项目组织与项目团队培训教材(PPT 282页)

第一部分：项目与项目管理              4学时
第二部分：项目组织与项目团队      8学时
第三部分：项目论证与评估              4学时
第四部分：项目计划与控制            12学时
第五部分：项目收尾与后评估          4学时
第六部分：项目综合管理                  8学时
第七部分：项目管理综合应用案例  8学时
IPMP考前培训内容
培训目标
内容
一、项目组织
组织的概念
为什么需要组织？
组织
组织与系统的关系
组织与目标的关系
组织的特征
组织管理
组织的定义与过程
组织设计的原理
劳动分工
统一指挥
职权与职责
管理跨度
部门化
组织设计的一般原则
组织设计过程
工作划分
工作分类
形成组织结构
组织统一的两面
怎样才算一个合理的组织？
影响管理幅度和层次的因素
项目管理组织的特点
项目管理的组织形式
组织结构的类型
直线型结构示意图
直线型结构优缺点：
职能式组织形式
职能型组织结构案例一
职能型组织结构案例二
职能式组织形式的优缺点
职能型组织结构的适用范围
项目式组织形式
项目型组织结构案例一
项目型组织结构案例二
项目式组织的优缺点
项目型组织结构的适用范围
矩阵式组织
弱矩阵式组织形式
平衡矩阵式组织形式
强矩阵式组织形式
矩阵型组织结构案例一
案例二
复合式组织形式
矩阵结构
矩阵式组织的优缺点
矩阵式组织形式的优点
矩阵式组织形式的缺点
矩阵式组织的基本原则
矩阵型组织结构的适用范围及特点
网络制组织形式
项目管理组织形式的选择
不同项目组织结构特点比较
决定项目选择的关键因素
决定项目组成员
项目启动会议
正式组织与非正式组织
正式组织特点：
正式组织与非正式组织的对比
非正式组织的特点
问题：
正式组织与非正式组织相容吗？
非正式组织的影响作用
非正式组织的积极性
非正式组织的消极性
如何利用非正式组织？
对待非正式组织的策略
管理者如何正确对待非正式组织？
二、项目经理
领导的作用
什么样的领导最有权利？
领导权力:讨论
权力来源
管理原则
发挥影响力的基本武器
压力
上司支持
交换
同盟
奉承
理性的说服
启发
咨询
组织内的权术
领导者的职责
领导素质
项目经理的地位
项目经理的责任
项目经理的特点
项目经理与其他管理者
项目经理负责制
实施项目经理负责制的条件
项目经理的责任—对于所属上级组织的责任
项目经理的责任—对于所管项目的责任
项目经理的工作
项目经理的权力
对项目经理的授权原则
项目经理的权力（授权范围）
项目经理的放权
责大权小的问题
高级管理人才需要怎样的必备素质
项目经理的素质与能力要求
合格项目经理的素质与能力要求
合格项目经理的基本要求
项目经理的十二条规则
创造性思维的特征
创造性技法示例—头脑风暴法
项目经理的技能
项目经理的选拔
项目经理的挑选与培养
三、项目人力资源管理
项目人力资源
人力资源的特征
关于人力资源管理的三个经典问题
重新认识管理问题（一）管理者需要思考并重点解决的问题
项目人力资源管理一般过程
项目HRM与组织HRM的差异
项目人力资源规划
项目人力资源招聘与选择
动机与激励
人有什么样的需求？
人的行为动机
动机
需求的基本模式
人有什么需求？  如何进行激励？
马斯洛的需要层次理论
马斯洛认为
如何满足各种需求
需求层次理论的讨论
对需求层次的补充
奥德佛的ERG理论
奥德佛理论与马斯洛理论的区别
麦克利兰的成就动机理论
大卫-麦克利兰的三种需要理论
需要的特点有哪些？
麦格雷戈的 X 理论
麦格雷戈的 Y 理论
麦格雷戈的人性观点的意义
关于X,Y理论的讨论
赫茨伯格的双因素理论
双因素论
人们希望从工作中得到什么
保健因素
激励因素
满意—不满意观点的对比
对双因素理论的讨论及意义
佛罗姆的期望理论
佛罗姆的期望理论的公式
亚当斯的公平理论
公平理论的公式
强化理论
集中激励方法和技巧
绩效评估
项目人力资源绩效评估及其作用
绩效考核结果的应用
项目人力资源绩效评估的过程
有效绩效评估系统的特性
项目人力资源绩效评估应注意
绩效考核目前存在的问题与难点
一个案例
评估过程1
评估过程2
评估过程3
项目经理绩效评价体系
四、项目团队(Project Team)
项目团队
项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求
团队的定义
团队与群体的区别
团队的重要性
团队的几个方面
项目团队的特征
团队的构成
需要指导的团队是最普遍的形式
新的管理范例监督者/管理者--教练/领导者
团队成员的作用
“团队”发展的不同阶段
形成阶段
磨合阶段
规范阶段
成效阶段
解散阶段
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
项目经理在不同阶段的工作及领导风格
开始建立“团队”的时机
新“团队”的建立
“团队”成员的基本要求
建设团队的工具与方法
团队建设
团队建设的社会化方式
团队形成途径
1、以任务为导向的途径
目标确定途径：
2、角色界定途径
团队角色：
团队建设的原则
3、价值观途径
4、人际关系途径
5、社会统一性途径
5、社会统一性途径的三个目的
怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？
高效团队的特征
项目团队发展的六大障碍
项目团队13条操作规程
Benchmarking一种有效的组织学习方法
Benchmarking的出现
什么是Benchmarking?
为什么要Benchmarking?
Benchmarking的类型
怎样Benchmarking？
Benchmarking中差距分析的5个问题
Benchmarking的阻力
Benchmarking的成功因素
五、企业项目管理
1.企业项目的类型
项目与企业发展战略
企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一
“企业项目管理”
2.按项目进行管理
2.1 按项目进行管理面临的问题
2.2 按项目进行管理的主要对策
多项目管理
3.多项目管理
3.1 项目成组管理
项目成组管理的益处
项目成组管理的分组原则
项目成组管理的适用范围
3.2 项目组合管理
计划管理 Program Management
多项目的协调
化解冲突
4. 项目办公室（Project Office)
项目管理办公室
项目办公室的客户
5.项目管理成熟度模型Project Management Maturity Model ，PM3
5.1 项目管理成熟度模型的起源
5.2 项目管理成熟度模型PM3的五个成熟度等级
不同项目管理成熟度等级的特征
不同项目管理成熟度等级的特征
5.3 项目管理成熟度模型的框架结构
管理既是科学，又是艺术，二者的充分融合将产生“异想天开”的结果！
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固定资产投资项目节能评估与审查工作回顾与进展(PPT 31页)

大力发展猪小龙项目管理知识分析方案(PPT 23页)

项目组织管理成熟度概论(PPT 64页)

项目管理的领导须知(doc 31页)

项目管理知识体系课程(PPT 34页)