格兰仕集团的成长、战略与核心能力(doc 18页)

资料简介：

格兰仕集团的成长、战略与核心能力目录：
一、一个企业如何实行多元化。
二、一个企业如何有效地培养核心竞争能力，建立竞争优势

 

格兰仕集团的成长、战略与核心能力内容摘要：
　　1、何时实行多元化。何时实行多元化，部分取决于公司在其现在行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能、管理能力的现有机会。直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。仅集中于一项业务有着重要的组织、管理、和战略优势。当格兰仕决策者在1991年发现羽绒服业务增长潜力有限，而微波炉增长潜力巨大，进入障碍又不大时，找到了实行多元化的最佳时机。当微波炉市场占有率达到50%以上、其成长空间有限时，格兰仕集团又向市场推出电饭煲和电风扇产品。但是，在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时，格兰仕集团就向空调进军，其时机是否适宜难下结论。
　　2、实行相关多元化还是无关多元化。实行相关多元化，能获得许多战略匹配和范围经济利益，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价能力，联合生产零件和配件，分享共同点的销售力量和网络，共享一个知名品牌，将管理诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链以获得更低的成本。而无关多元化除了能分散风险外，难以享受这些好处。只有当一个企业发现比相关多元化更具吸引力的机会时，才应考虑无关多元化。进入一个陌生的业务是冒着很大的失败风险。格兰仕集团从羽绒服转向微波炉是无关多元化，从微波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化。格兰仕集团无关多元化的成功取决于几个因素，一是外部微波炉的生产实力不强，微波炉市场在成长之中，微波炉生产技术比较成熟，进入难度不大。二是格兰仕集团从国外引进世界先进的生产线，从竞争厂家引进高级生产技术人才，运用经营羽绒服的市场运作经验，克服了无关多元化中的不利条件，且高起点地介入。三是有一个明确的竞争战略，能更有效地更快地培养核心能力、建立竞争优势。虽然 格兰仕集团 无关多元化取得成功，一般的企业在实行 无关多元化时，当慎之又慎，周密策划。 实行多元化的关键是抓住最有利的进入时机，并使企业的现有能力或可获得的潜在能力与呈现的机会相匹配，比所进入业务领域的竞争对手更有优势。

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