某管理咨询公司新太科技战略咨询组织结构设计(PPT 125页)
所属分类:企业咨询
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新太科技目标(中期)组织结构设计(2002年-2003年底)
新太远期组织结构设计( 2004年以后)
新太科技过渡期组织结构设计(2000年-2001年底)
管理体制目标模式:总裁从投资中心角度负责公司总体经营管理,
常务副总裁协助总裁从利润中心角度负责公司主营业务经营
管理体制过渡模式:近期由常务副总裁负责分管营销中心、营运中心、
技术中心,将业务运作作为利润中心整体协调,逐步过渡到目标组织结构
成立战略管理委员会,及时进行战略回顾与调整
总裁、副总裁组成总裁室,重大决策,保证决策民主化
成立高层管理委员会,扩大部门横向沟通,及时了解和解决情况
成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与决策
行政中心下成立企业发展部,加强战略管理职能
总裁办考核关键指标及权重
企业发展部关键考核指标及权重
人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动
人力资源中心职责和关键考核指标
企业文化:促进由传统型管理方式向团队型管理方式转变
招聘管理改进
由人力资源中心统一人力资源招聘计划的的制定
严格执行招聘流程
组织设计与岗位设计流程
考核工作体系
有针对性的考核,发挥考核的准确评价作用
薪资体系
工资:根据管理职位和技术职位分别制定级别,各级适当拉开差距
定期市场薪资调查,根据市场水平调整薪资
从招聘起为员工进行职业生涯发展设计
人力资源管理——人事业务
人力资源管理——培训
人力资源管理——人员任免奖惩
企业发展
营销中心组织架构
从组织资源分析上,三大业务方向按营销、运作、技术整合符合组织设计
取消三大事业部,整合营销中心,加强营销管理,提高资源共享
营销中心各部门的主要职能
市场部下设若干产品经理,分别负责对一个产品或某行业产品的市场策划
营销管理部主要进行营销中心的各项管理工作
各销售部统一销售网络规划,各办事处统一管理平台
代理产品部增设渠道管理部负责销售渠道的管理、开发
电子商务部可与技术开发紧密地合作,以利于新业务开拓
营销总监在组织中职能可以概括为计划、执行和控制
营销中心的考核方式兼顾财务指标和市场指标
营销中心与财务部、研发部的工作协调
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