某区教育中心变革的力量(pdf 55页)
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点击下载第一章、 多重作用
第二章、 深厚非正规网络
第三章、 遗传和童年
第四章、 事业经历
第五章、 企业文化
第六章、 相关研究情况
在谈到领导这个话题时,我们通常会想到的是一个领导者。两者之间有着直接的逻辑联系,即一个大多数人相信的个人显示出了领导才能。在这个随意的模式中,领导结构,即所涉及到的角色和角色的相互关系极为简单,只有两个角色:领导者和拥护者。这两者在整个领导过程中的相互关系几乎都是等级关系,领导者设定一个方向,联盟拥护者为这个方向努力,并激励起他们的热情投入积极的行动。
以这种概念化方式理解领导结构是很普遍的现象,因为它似乎可用于对诸多情况加以简单有力的解释。如第二章中亚当森的案例,看起来显然符合此种模式。TRS 和SAS 公司的例子,李·拉卡克(Lee Lacaocca)扭转克莱斯勒公司局势的案例,以及无数不那么有名的故事也似乎同属此种模式。但表面现象很具欺骗性。探究表面之下,不难发现这一简单模式不能解释大范围的领导情况。后者涉及到两个以上或远远更多的角色①,领导人物和拥护者之间的领导结构更为复杂。
更深层次地探究,就会明白这一基本模式甚至不能解释相对较小范围内的种种现象。例如,它不适用于亚当森故事的方方面面。如适用的话,亚当森1986 年1 月到1987 年6 月离开丹迪期间,他所创建的领导制度就应当消失,但事实并非如此。可能领导制度的力度有所减弱,具体形势有所改变,然而并未消失。
要理解复杂企业中的领导行为,必须了解其展现自身的方式,这种方式在结构上颇为复杂。理解了这一点,能在行动上给予那些希望加强公司领导力度的人很大的启示。
ARCO 公司在80 年代因其所谓的“整顿方案”一举成功,是不符合“一个领导者与众多拥护者”模式的绝好例子②。ARCO,这个以洛杉矾为基地的能源公司,由颇具传奇色彩的石油企业家罗伯特·O·安迪森(Robert O. An-derson)创建。“整顿方案”指1982年到1986 年间采取的一系列措施,从而极为显著地改变了公司的经济和财务结构。商业周刊与观察家们的看法一致,称此方案为“近年来最大胆的此类举措之一,并取得了巨大成功”③。
最明显的一揽子整顿措施在1985 年4 月29 日出台。那天,ARCO 管理者们向世界宣布,他们要出售几乎全部安纳康达铜业公司(Anaconda Copper)以及密西西比河以东的所有炼油和销售资产,此举需要注销15 亿美元,但可摆脱长期以来效益欠佳的经营状况。他们还决心在保留下来的业务经营中展开重大的减少成本运动,购回价值40 亿美元的本公司股票。
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