某制药集团战略规划之管理诊断报告(ppt 40页)
所属分类:企业诊断
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第一章、 某某制药集团目前的战略态势分析
第二章、 某某制药的战略选择建议
第三章、 销售费用分析及初步结论
第四章、 下一阶段工作计划
“老专家”系列产品具有特色,但起步艰难
“老专家”系列产品是以威灵骨刺膏为龙头,以外用万应膏、天麻追风膏、麝香狗皮膏、活血解痛膏等治疗骨病的硬膏系列产品。
作为市场上概念及疗效均较为独特的“老专家”系列产品,某某集团对其进行了投入性开发,开始建立销售渠道,但起步艰难:
某年广告费投入233万元,全年销售收入60万元,投入产出比为1比0.25;
某年1至10月广告费投入208万元,销售收入149万元,投入产出比为1比0.72。实现以上收入的主要品种为威灵骨刺膏。
“某某”系列产品缺乏特色,竞争激烈,前景难料
某某系列产品以普药为主,包括处方药和OTC,该系列产品没有独特性,基本上与国内其他企业处于同质状态,而且无品牌优势;
全国生产普药的中药企业众多,市场竞争激烈,主要竞争手段为价格和成本;
目前某某系列产品有两套销售队伍,包括药业自身销售队伍、集团公司营销部。
销售渠道则是全面开发,多头试探。
肤佳诺发展缓慢,身份待确定
肤佳诺产品包括治疗仪及口服胶囊:治疗仪已通过医械批号,但尚未转正;而口服胶囊尚无正式身份,给市场推广带来巨大难度。
肤佳诺产品已经导入市场两年,某年销售收入约40万元,某年1-10月销售收入不足30万元。
目前由于肤佳诺身份问题,销售渠道主要为和平医院门诊,并正努力开拓新的医院。
近期内,某某的生存和发展要依靠和发挥这种核心能力
某某在产品上没有优势,暂不具备能领导市场的优势品种
某某缺乏高价值品牌资源。新品牌建设时间长,投入大,短期内难以有效果
某某在医药常规渠道经营上刚刚起步,正处于学习摸索阶段
某某的资源条件限定只能以一种产品主打,以一种渠道为主渠道开展业务
产品的更新替代容易实现,核心能力的培养不是一朝一夕可以实现的。
战略发展的关键点在于:在新的核心能力培养起之前,发挥现有的门诊直销营销模式的优势,以产品的及时更新替代实现较长时期的稳定增长。在未来通过资本运做,上市融资的方式实现超常规增长,发展成为具有独特核心能力的在国内医药某一领域领先的医药企业
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