执行力训练培训教材(doc 43页)
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40%靠执行力,
其它30%呢?当然就是运气。
运气无法教,但策略和执行力却可以言传。
国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart),百货业在美国早就是成熟的产业,照波特的五力分析,那是无利可图的产业。
但是,威名百货的创办人华顿(sam walton)开始从乡村包围城市,一点一滴拉大和竞争者之间的差距。
例如光是偷窃的损失,威名百货就比竞争者少了一个百分点,这样的成果和3%的净利相比,真是贡献可观,而这就是执行力的具体表现。
除此之外,威名百货还利用集中发货仓库,每天都提供低价商品(everyday low price),还有全国卫星联机的管理信息系统等等,威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法,创造出全球最大的百货公司。
过去四十年中,没有任何公司能成功地模仿威名百货, 成功之道无他,唯执行力而已。
书中第四章《改变文化,让公司动起来》,更与趋势科技这半年来全力推行的「登高峰计划」(Paramount project)息息相关。
因为全球同仁中新旧各半,最初的创业团队与后来延揽的专业经理人,在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。
趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象,以致我们订定的计划与策略延宕不行。
经过多次会议痛定思痛的自省检讨,我们终于同意最大的问题在于文化的不同,解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计昼于焉产生。
原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造,协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观,然后高阶管理阶层全部出动,亲自周游列国。
从二00二年十月八日开始,以德国慕尼黑为首站,紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家,与每位员工面对面,畅谈公司的愿景、策略与文化,宣扬解释这些观念。
获得全体初步共识之后,再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则,与团队一同定出年度目标与执行计划。
如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合,个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。
这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心,并且还须订定评估方式、时常检讨修正,然后年复一年、周而复始持续执行,这样策略才能贯彻、愿景才能实现。
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