管理规范化的基本思路(doc 12页)
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管理不规范的企业,它才需要且期望把管理规范化起来,但很多企业经营者,尤其是现在中国大多数民营企业老板,他们不知道该怎样把管理规范化起来,他们如饥似渴、到处求医问药、招贤纳士,却始终不得要领,结果常常是老板和人才不欢而散。其实,管理的不规范,也就是管理的品质存在问题。谈到管理的品质问题,自然很多人就会想到品质管理,品质管理既包含产品和服务的品质,也包含管理的品质。分析产品和服务的品质问题大家很熟练、也很习惯地从现场管理的人、机、料、法、环、测六大要素的角度进行分析,那么,企业管理的品质问题(即规范化问题)也要从企业管理的几大要素上去分析。总体说来,企业管理规范化也包含六大要素:1.人;2.组织机构;3.数据系统;4.流程及应用工具;5.企业文化环境;6.业绩测评系统。
首先要说明流程及应用工具,因为其他几大要素都取决于流程。流程是指企业管理的工作流程,企业内部的工作流程来源于企业的价值流,企业的价值流向起源于供应商,从供应商→企业→客户,那么反过来说,外部市场是你的客户,你又是供应商的客户。在企业内部来讲,企业内部的价值流向起源于采购,然后从采购→物控→品质、技术→生产→计划(生管)→品质、技术→营销,反过来讲,外部市场是企业内部营销系统的直接客户;在技术开发、技术支持与品质保证方面,营销系统是技术开发部和品管部的直接客户;在出货及交货期方面,营销系统是计划部的直接客户;在品质合格与效率达标方面,技术开发部和品管部是生产部、计划部的直接客户(在品质改善与效率提升方面,生产部是品管部、技术开发部的直接客户);在交货期达成方面,计划部(生管)是生产部的直接客户;生产部是计划部(物控)的直接客户;物控是采购的直接客户;采购是供应商的直接客户;在供应商评审与品质辅导方面,采购是品管部的直接客户。弄清了企业内部谁是谁的客户,就知道了谁为谁要产出什么,然后才能弄清其他要素,比如工作流程中要用到什么样的管理工具(使用什么样的表单),需要运作什么样的数据系统,需要建立什么样的组织机构,需要什么样的人力资源,谁为谁服务达成的业绩怎么样,谁对谁有考核权等等。
组织机构的确定,是建立在流程分析、工作分析、工作再设计的基础上的,还要结合企业发展现状、发展阶段。可以先给出组织机构的发展方向,再结合实际情况确定管理机构的层级数、职能组合(部门数),然后根据工作量的大小,确定职位数量(人数)。但是不管怎么变,一定不能缺少职能,职能就好比工作流程网上的各个结点,少了一个结就相当于流程链发生了断裂,无法传动。再小的企业,它也得这样,套用一句话来形容:麻雀虽小,五脏俱全。
中小型民营企业普遍都有个通病,销售和产品技术开发相对较强,生产管理、品质管理、人力资源管理、成本及效率管理都很弱,像一个两头大中间小的“哑铃”,而且组织机构比较模糊、随意性很强,不是缺部门就是缺职能。
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