某食品集团营销诊断报告(ppt 43页)
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一、银鹭营销模式诊断
二、银鹭销售系统管理现状诊断
三、市场运作(销售与营销)的诊断
四、营销部门绩效考核诊断
五、销售计划与生产计划不平衡诊断
某食品集团营销诊断报告内容提要:
银鹭年度销售规划采用封闭方式制定,虽然按大区、销售部、办事处分解,但整体上没有按时间、品项分解,因此实际销售只是短期的业绩作为目标,除高层外没有人考虑长期的发展;
银鹭品牌的本来就定位不明晰,制定品牌缺乏依据,品牌的建设缺乏;再将银鹭品牌向房地产、电子等延伸,会极大危害银鹭品牌;
虽然引进大量的销售、营销人才,但没有进行引导、整合,导致新老员工之间缺乏了解、信任、甚至冲突,尤其是文化观、营销理念、销售方式上面;
由于整个公司的人力资源管理匮乏,销售的考核体系只是以形式存在且过于追求财务指标,新酬体系不透明,甚至下级比上级的新酬还高,导致销售人员变动剧烈,人员流动很高,市场操作变的比较动荡;
银鹭处于转型期,而从大的公司来的人员优势在于执行不在于全盘操作,尤其银鹭的各个大区和销售部区域很大,二者之间不相适合;
银鹭对权利控制很集中,各个层级虽然因职责模糊而较为灵活,但没有权利而且流程复杂,而变的很死板;
产品的品项太多,新品不断推出,但一直没有形成一个新的全国性的核心产品;去年轰轰烈烈推出的“番茄有益”也因为铺的面太大以及过于心急等原因而失败;
市场营销方案不符合市场实际情况,市场促销大多限时不限量,经销商常在促销期间大量存货,损害公司利益,而且对生产造成冲击;
计划已经成为销售的一大瓶颈,多方面的原因造成销售计划准确率很低,不能很好的指导生产,而且和客户的定单也不匹配;
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