某集团计划管理诊断报告书(ppt 36页)

某集团计划管理诊断报告书内容简介：
    某集团每个月都有对上月度经营结果的分析检讨。分析报告由集团财务部负责提出，报告以财务预算的执行结果为主，以及对有关费用等预算执行和管理的分析。我们没有收集到或本就没有执行部门的自我分析和检讨，尤其是对改善对策的制定。——没有找到差异形成的根本原因，没有脑力激荡，没有对过程的执行检讨。
    某集团目标与计划的结合，是在年度目标责任书的基础，将年度计划目标分解至月度计划目标，以此作为考核的依据，并和奖金挂钩。整个考核内容包含了量化指标和非量化的项目工作，可以说考虑了短期利益，也照顾了中长期的效益工作。考核对象针对的是集团职能部门和各版块的经营公司。
    目标计划的制定一定要切合实际。目标计划制定的太高，无论个人、职能部门，成员企业多么努力，都不会达到目标，而且一旦人们意识到某一目标不切实际，就不会去努力，大大挫伤其积极性。如果目标计划制定的太低，长此以往，会造成员工的士气低落，企业就会处在停滞不前的地步。因此，目标计划既要切合实际，又要具有挑战性。经过相当的努力才能实现的目标会给人一种成就感，目标计划作为一种有效的激励手段也体现于此。“使劲跳，够得着”的目标计划才能企业不断提升。
    全面预算系统是对企业各项生产经营活动的全面系统的预算，主要包括业务预算和财务预算。是以企业的经营目标为出发点，以销售预算为主导进而延伸到生产、成本、收支等方面的预算。预算是为使计划更加具体和可行，预算是数据化的计划。某的预算体系基本建立起来，以后要加以完善全面预算体系，建立落实到部门的预算。并建立根据前一个月的预算执行的情况，对剩余11个月的预算加以修正的滚动预算。这样连续不断地以预算的形式规划未来的企业经营。同时把预算的执行结果纳入到考核体系中。　
     完善KPI指标体系，建立即时反应管理的系统为较好地完成计划，完善KPI指标体系。一个单位、部门的KPI指标体系必须是能够反映直接影响计划执行的的关键要素。把本单位本部门最薄弱的环节列为KPI指标， KPI指标的完成情况能迅速地反映计划完成的程度。在KPI指标的完成过程中，做出甘特图，随时清晰地反映计划的进展。

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