矩阵管理:让我欢喜让我忧(doc 6页)
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按照常规的思路,战略既然定了,就应该立即进入“执行阶段”,而且是越快越好。这看似正确的决定也许就隐藏着危机。在中国很多时候战略是不能顺利执行下去的,正是对战略和执行之间的环节考虑不够仔细。联想集团主席柳传志曾经总结了三句话:“定战略,搭班子,打市场”。很明显,柳传志特意强调了在战略和执行之间需要一个环节:搭班子。
所谓搭班子其实就是搭建组织结构,这个步骤是不能少的。作为战略与执行之间的衔接环节,组织结构的合理与否将直接影响到战略的执行情况。也正是因为考虑到组织结构在战略与执行之间的重要性,我们把这期的主题定位在组织结构上。
变阵源于客户需求
眼下流行的组织结构大致有6种:直线制组织结构、职能式组织结构、直线-职能结构、事业部制组织结构、分权组织结构、矩阵组织。在这6种组织结构中,矩阵结构最近几年在国内被越来越多的企业所采用,成为了热点。
过去的这些年里,新组织结构的引进和发展中存在着一场所谓的潜在革命。管理者已经开始认识到组织必须充满活力,也就是说组织必须具有适应环境变化要求的快速重组的能力。
矩阵型组织无疑就是这种充满活力的组织。关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA,一家瑞典公司。1979年巴纳维克出任ASEA总经理时,着手对公司的组织结构进行改革。首先,他把公司扁平化,并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行,这种组织结构方式,可以使公司因为提高效率而降低成本,同时,也因较好创新与顾客回应,而使其经营具有差异化特征。
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