乐百氏公司事业部改造方案(ppt 88页)
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第一部分 、乐百氏集团事业部改造方案概要(P3)
第二部分 、事业部:产研一体化(P15)
第三部分 、事业部管理体制(P48)
第四部分 、事业部、销售总部内部组织架构(P59)
第五部分 、总部职能和总部组织架构(P63)
第六部分 、总部与事业部重要管理流程示意(P76)
乐百氏公司事业部改造方案内容摘要:
一、事业部定义
1、事业部是企业内部依据某种基准(产品、地区、顾客等)设立的经营组织或战略经营单位。它是企业中的“ 企业”,承担利润和事业发展的责任,相对独立地开展经营活动,对市场作出反应。
2、事业部在很多情况下按照产品基准设立,它打通研发、制造、销售环节,形成完整的价值链。它有利于减少各环节之间的交易成本,提升产品竞争力,提高应变速度。
3、事业部是一种分权体制,它使得企业宏观战略管理与具体经营层面产生分离,从而激发企业内部活力,通过结构产生能量。同时,它有利于培养企业内部企业家团队。
4、事业部在组织形态上可以是独立注册的法人,也可以是独立核算的“ 虚拟”公司,有一定的灵活性。
5、事业部的最大缺陷在于企业资源共享受到影响,不利于专业性职能平台的发育和成长,有可能造成资源的重复配置和浪费。如果处置不当,也有可能在企业内部产生过度竞争和离心倾向。
二、相关背景
尽管事业部并非十全十美,但总的来说利大于弊,是绝大多数大企业所采取的组织形态。国内美的集团以产品为基准,设立了空调、家用电器、厨具、压缩机、电机等事业部;海尔集团将产品基准和职能基准相结合,既设立了制冷、洗衣机、冰箱等事业部(产研一体化),也设立了商流、物流等平台型事业部,彼此之间为内部市场关系。国外企业如IBM将计算机产品按照最终用途进行拆分,形成了公众和国防两大事业部。惠普公司1999年推动了以顾客为中心的组织变革。调整以前的惠普公司是按照产品线来划分部门的,调整以后,改变了过去分散化经营的模式,将十几大类的产品事业部打散后重新整合,按照客户的种类和需求进行划分。
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