单品牌与多品牌的辩证法(DOC 7页)
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品牌拓展结果:多品牌策略
1931年,宝洁公司的一名普通员工尼尔.麦克罗向公司
高层建议实行一种品牌管理的方法,进行多品牌经营。
这一建议被采纳,以“品牌经理”为核心的营销管理体系建立,
从而开创了多品牌经营的新时代。多品牌策略是品牌拓展的结果,
纵观国内外成功的大企业,可以说大部分采取的都是多品牌策略。
2003年7月21日,随着松下电器全球第一款以panasonic
品牌命名的冰箱在上海的亮相,松下的全球单一品牌策略开始启动。
曾经熟悉和使用了近百年的带有national商标的松下所有家电产品将渐渐谈出人们的视野,
退出市场,而被panasonic的品牌所全面替代。松下电器全球单一品牌策略的出台,
不仅仅代表着松下品牌策略的转变,更带给人们对品牌认识的种种疑问:
松下电器为什么会放弃带给他们无数荣耀的National品牌?松下电器为什么要花200亿日元来统一品牌?
松下电器为什么要使用统一的Panasonic品牌?难道多品牌策略已经过时?难道单一品牌策略比多品牌策略更优?
National是松下电器创始人松下幸之助为体现“为国为民造福”理想而自创的品牌,
并得到了日本政府特别批准使用的,是松下电器光辉历史的标志。Panasonic是1961年,
松下电器欲进入北美市场时,发现National的商标早已被注册,
而开始使用的作为北美市场的松下品牌。在以后的发展中,在民用电器产品领域,
就逐步形成了电视机、录像机等黑色家电使用Panasonic品牌,而空调、冰箱、洗衣机、
微波炉、电饭煲等白色家电产品使用National品牌的品牌架构。
Panasonic品牌一向给人以科技含量高、时尚前卫的印象,
而National品牌下的产品则似乎代表传统、经典。这样不同的品牌定位,
注定了两大品牌不同的命运。品牌收缩要以品牌定位研究为出发点,
找出企业众多品牌在消费者心目中的定位,
根据不同品牌要占据不同细分市场的要求,收缩放弃定位重叠的弱势品牌,
明确与加强符合企业发展战略要求的强势品牌。Panasonic品牌自面向北美洲使用以来
,品牌价值在海外得到了很大的提高,而海外市场的松下商品中使用National商标的仅有10%,
在品牌认知度上Panasonic要远远高于National。因此松下电器希望将Panasonic作为全球统一品牌,
把“idea for life”作为统一的品牌概念,与松下电器的商品一起呈现给目标顾客,并以此加速全球的发展战略,
以提高其整体竞争力。“Panasonic ideas for life” 的含义是“松下电器的所有员工,通过开发、
制造、销售、服务,为人们富足的生活和社会的发展,不断提供有价值的提案”
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