绩效管理系统探讨教材(DOC 15页)
所属分类：绩效考核
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资料简介：
1．工作职责完成得怎么样？
1．绩效管理是一个应与员工一起完成的过程，
而不是一个针对员工的过程，管理者将支持员工的工作作为自己的工作；
1．绩效计划
2．哪些方面进行得好？
2．持续的绩效沟通
2．除了一些异常情况需要单方面的纪律行为外，
绩效计划、沟通、评估过程都应该采取合作的方式；
3．信息收集
3．哪些方面进行得不好？
3．大多数员工，一旦明白他们被要求做什么事后，都会想尽办法以达到要求；
4．员工是在朝着实现目标和达到绩效标准的轨道上运行吗？
4．绩效管理的目的不是为盯着过去，搞清错误的责任，
而是为了在出现问题时解决问题和尽可能地防止问题；
4．绩效评价
5．发生绩效问题时，我们需要搞清楚问题的原因，
不管它是系统的原因还是员工个人的原因。
5．如果偏离了轨道，需要进行哪些改变才能回到正轨上来？
5．绩效诊断和改善
6．后续工作
6．在支持员工进步方面主管能帮助作些什么工作？
7．员工的工作发生了变化吗？如果是，在目标和工作任务方面应作哪些改变？
※一个研讨如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何。
※一个认可优点和成绩的场合。
※不要仅看到问题，也要看到成绩，有成绩时应该祝贺。
※不要在询问时进行威胁和恫吓，要通过询问得到足够的信息，以便你与员工解决问题。
※主管和员工应如何克服障碍？
※主管如何才能帮助员工完成他的工作？
※主管找到在将来能帮助员工提高绩效的办法。
※事情悬而未决时，要充分照顾员工的面子，小心你的表达方式和语气，
尽量往员工好的地方想，要避免责备，自始至终尊重你的员工。
※以明确的条款说明：“工作完成的好”是什么意思；
※作为主管要完成职责，我必须从员工那里得到什么信息？
※你选择的处罚措施应同绩效问题相适应和对称，
严重的问题需要严厉的措施，次要问题应用轻度措施。
※使你不必介入到各种琐碎的事务中。
※公司的表格没什么用，纯粹是乏味的书面工作。
※减少出现当你需要信息时没有信息的局面。
※减少员工之间因职责不明而产生的误解。
※刚开始总应以帮助的角色出现，如果不起作用，
你可以实施一些处罚措施和进行更多单方面的决策，总之要尽量减少使用强制力。
※发现无效或代价过高的方法和程序的机会。
※只在绩效低下时使用；
※员工们对他们的工作缺乏了解，特别是不明白为什么要完成这些工作。
※员工们应对谁做什么和应该对什么负责有异议。
※员工们重复犯同样的错误。
※员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
※员工和主管在期间就工作任务问题如何进行沟通，
以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？
※员工太胆小，以至于该做决策时不决策。
※员工完成任务时有那些权力？
※员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
※员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
※员工的工作对公司实现目标的影响；
※员工的职责是什么？
※员工自己进行回顾，如月度述职制度。
※员工过去的绩效记录好吗？问题是新出现的吗？
※在哪些方面进展较好？
※如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（对特定的项目）？
※工作绩效应如何衡量，指明绩效的障碍并排除之。
※工作质量低下。
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某食品集团财务内控和绩效管理咨询项目建议书(ppt 41页)
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