某公司内部管理诊断报告(PPT 185页)
所属分类:企业诊断
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点击下载公司的过去的辉煌与目前的困难形成强烈、鲜明的对比,让人心生困惑,到底为什么
中收的发展历程是长期低度徘徊后迅速崛起,但又骤然陷入低谷
创业期:艰难生存,依靠多年的技术积累确立了收割机主业
发展期:积极发展收割机主业,采取内地建厂模式迅速发展,达到鼎盛阶段
扩张期:进入国机集团,管理中心大转移,在地域和产品上迅速扩张,潜伏大量的管理危机
危机期:潜伏的问题全面暴露,生产经营陷入被动,各项工作捉襟见肘
BDZH在产权管理中发现的关键问题:
2000年中收总公司产权结构图
中收公司(股份公司)和各各分厂的产权关系
OEM建制下的产权关系不适合于中收公司,容易导致对国有资本的“寻租”行为
同时,OEM模式合作基础是互惠互利,中收公司没有处理好“双赢”关系,导致另一方各谋私利
对于存在资金纽带关系的分厂和全资子公司,从母子公司控制的角度看,没有处理好五大问题
中收公司缺乏整体的、长远的战略规划
从而也难以为下属公司确定发展方向
财务方面的控制极为薄弱
人力资源管理不到位,随意性大
没有相应的信息交流制度,总公司无法及时、准确、全面地掌握下属公司的生产经营信息
无法有效地进行考核并发挥激励机制的作用
BDZH在组织管理中发现的关键问题:
计划:作为目标的实施工具,计划可分为三个层次,递进式帮助组织实现目标
计划:公司缺乏能够统一全体员工思想的发展战略和经营计划
计划:缺乏全局性的思考和布局,没有用相关的职能策略来支撑公司的快速发展
计划:总公司内缺乏强有力的职能部门来履行战略制定和执行监督的职能
计划:执行上,既缺乏过程控制,又缺乏结果控制
组织结构:是为实现目标对资源的一种系统性安排
组织结构:设计应遵循纵横结合原则,其关键是强调行政性很强的纵向关系
组织结构:纵向的组织关系界定不清,长期处于不稳定状态,组织结构、人员经常变化
组织结构:公司各单位、部门之间横向的职责界定不清,经常出现互相推诿或扯皮的现象
组织结构:总公司的职能定位不合理,得不到认同
组织结构:总公司实质上的管理能力很弱,与其说是总公司在管,还不如说是领导在管
某些岗位的执行与监督职能没有分设,没有形成有效的制衡
大量存在权责不对等的现象
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