奢侈品五大品牌的分析以及奢侈品发展方向见解(ppt 162页)
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一LVMH集团
二历峰集团
三PPR集团
四. Coach集团
五. 斯沃琪集团
六. 奢侈品行业遭遇拐点?
奢侈品报告
LVMH集团
1987年,LVMH公司通过合并诞生
LVMH的收购之路
通过一系列的收购,LVMH成为涵盖几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。
LVMH旗下奢侈品牌约59个从1987年至21世纪初,LVMH历时15年搭建了如今庞大的奢侈品集团
LVMH的收购也并非全是成功之作
奉行“只要最高贵”的全球收购策略
奢侈品就是在传承一种文化,而非销售一种商品
全球的顶级奢侈品牌无一不和皇族、王室和名流有着千丝万缕的联系
定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略,使得LVMH的收入多元化,对冲了业务风险和汇率风险
收购利益最大化:利用经济周期减小收购代价
以“LV整合法则”改善困境品牌经营,提升收购利益。
对LV的改造
女装品牌Celine的重整
对时装品牌 Pucci的重整
重整在香槟酒领域同样奏效
重整瑞士机芯品牌真利时
集团化经营充分发挥协同效应
LVMH旗下品牌共用零售渠道
LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象
共用人力资源
构筑完整产品线和价值链
轩尼诗:
娇兰
核心品牌:卡地亚、梵克雅宝,销售额占集团50%
历峰的发展历程
伦勃朗集团的发展历程
开始介入奢侈品牌经营
两次重组确立奢侈品行业巨头地位
第一次重组:奢侈品和香烟的渗透经营,提升奢侈品经营绩效
第一阶段,历峰进行香烟和奢侈品的渗透经营
第二次重组:香烟部门在集团中的地位蜕变,为奢侈品部门的扩张提供现金流
香烟业务地位进一步削弱直至淡出日常经营管理
在钟表和珠宝方面的收购
2000年,历峰还以15.7亿美元代价成功LMH
历峰旗下的钟表品牌在世界十大名表中占据五席
“核心业务+现金流业务”业务模式
奢侈品的收购需要庞大资金
奢侈品集团重点打造营业利润率高的核心品牌
奢侈品集团也会涉入服装与化妆品行业
服饰是比较特殊的行业
以高营业利润率部门为核心,兼顾相对低营业利润率但客户群体广泛的服饰
服装经营的困难
PPR集团
LVMH恶意收购Gucci受阻
LVMH恶意收购路线
这个过程开始相当顺利,Gucci集团没有丝毫防备
LVMH拒绝了这一要求,接下来Gucci集团做了三件事:
Gucci集团的反收购武器来自于上市之初Investcorp所做一系列反恶意收购安排
LVMH的反击
Gucci集团的法律地位非常特殊
根据荷兰民法典和阿姆斯特丹证券交易所的规定,荷兰公司可通过三种方式保护其不受恶意收购
LVMH也迅速采取了三条措施
PPR暗渡陈仓获Gucci集团控制权:1、PPR充当白武士获40%股权
逼退LVMH
PPR收购Gucci集团路线:PPR收购Gucci集团的总代价为88亿美元
Gucci集团一步步实现集团化经营,也成就了PPR全球第三大奢侈品集团的地位
Gucci集团为PPR集团经营利润贡献极大
在Gucci集团中,核心品牌Gucci仍扮演着领导角色
PPR集团存在的问题
Coach集团
Coach的劣势
Coach的财务状况非常好
第一次转型:制造手袋
第二次转型:高端形象,亲民价格
扭转不利局势
2000年,Coach从母公司中独立出来,并于10月在纽交所上市。主打“高端形象,亲民价格”和“可以负担的奢侈品”的成功定位得到金融市场的认可
Coach近年来的销售增长和净利润增长均远胜于爱马仕,表现出强劲的增长势头。
不仅在规模上快速扩张,Coach的盈利能力也大幅提高
Coach实现较高盈利的主要原因。
“高端形象、亲民价格”
“不打折扣”的奢侈体验
展现奢侈品形象:旗舰店很重要
Coach产品的市场竞争优势:亲民的价格、大众的渠道
Coach与传统奢侈品牌的另一个显著区别:它在北美市场上大规模地开设折扣店
重点依然落在专卖店
顾客需求引导生产
走“亲民”路线的 Coach则不然
销售数据分析使得Coach获利良多
Coach占据美国市场份额1/4强
在亚洲,尤其是日本,Coach的成长性也相当显著
美国和日本是Coach的两大主要市场
大众Vs奢侈,不可调和?
平衡折扣商品与维护高端品牌形象是Coach面临的重大考验
斯沃琪集团
核心品牌:宝玑、欧米茄,欧米茄全球销售收入约占集团手表收入的20%
第一轮整合,构建倒金字塔品牌结构
在完成一系列收购之后,斯沃琪集团形成梯度完整的钟表品牌,充分掌握各个细分市场的机会:
2007年12月5日,蒂芙尼宣布与斯沃琪集团结成战略合作伙伴,蒂芙尼将其手表制造和销售外包给斯沃琪集团,并分享相关业务的部分利润
与蒂芙尼手表业务日薄西山相比,专注于钟表业务的斯沃琪集团则如日中天
重塑宝玑品牌 打造奢侈旗舰
宝玑的历史
哈耶克对宝玑产品结构的改造
哈耶克对宝玑机芯制造的改造
哈耶克的营销运作
体育营销拉动欧米茄等品牌持续增长
欧米茄在技术上创造了一连串的记录
由于技术的精准,欧米茄在1932年洛杉矶奥运会上,第一次成为奥林匹克官方指定计时器,并在此后22次奥运会上担任计时器
和可口可乐、麦当劳等奥运会TOP合作伙伴一样,欧米茄从奥运会中受益匪浅。
欧米茄也围绕体育展开品牌营销
高调的赞助和广告计划也使欧米茄声誉日隆,销量稳居高位
斯沃琪集团的其他中端品牌,如浪琴、天梭、美度等具有和欧米茄同样的体育营销策略
第二轮整合,制造为王,垄断“瑞士制造”
通过连续收购配件制造厂,尤其是收购ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家公司,斯沃琪集团控制了瑞士机芯产量的75%,并在某些关键配件上形成垄断。
斯沃琪集团几乎垄断了钟表制造上游
首先,停止对奢侈表供应机芯
斯沃琪集团的调整对劳力士的影响
斯沃琪的调整对百达翡丽的影响
随后,斯沃琪集团又停止对普通表供应机芯
两轮调整后,斯沃琪将垄断“瑞士制造”
布局中国分销市场
奢侈品拐点
奢侈品行业正面临前所未有的危机
奢侈品行业销售放缓滞后于宏观经济下滑周期1-2年
从“提价”到“折扣”,品牌核心受到挑战
金融危机下,奢侈品行业面临四大考验
考验一:品牌金字塔低端受创最重,动摇行业“做大”基础
Coach在经济危机下销售下滑严重
考验二:从“炫耀”到“藏富” 消费心理转变
考验三: 降低成本的压力或将拖累品牌形象
考验四 :PE投资缩减 行业长期价值打折
经济调整周期恰恰也为奢侈品行业的洗牌提供了一个绝佳的机会
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