某咨询公司内部管理诊断报告(PPT 46页)
所属分类:内部管理
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高额垄断利润掩盖了江钻内部的管理问题
虽然改制成为股份公司,但仍然是国有工厂管理模式
集团结构设计不明晰,不符合战略的要求
管理体制不能适应未来江钻多元化发展的要求
集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询四个方面
集团职能管理薄弱,基本没有对各类资源进行计划、调配和优化
缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权管理部门
对战略规划部门缺乏应有的重视
江钻管理幅度过大
职能分割,不符合职能专业化分工原则
职能薄弱 :财务人员、人力资源整体从业时间短,专业管理能力不强,对相关业务部门指导能力弱
决策权过于集中
参谋权发挥不充分
管理规范没有真正的建立
横向协调,不同事务不同方式
横向协调——流程中部门任务界定不清
横向协调——部门对口人员协调不力
横向协调——部门间壁垒深,信息流通差
横向协调——缺乏真正意义的副总经理
横向协调——委员会设置多,增加协调成本
计划分为战略计划、经营计划、作业计划
江钻没有战略计划
经营计划必须明确界定责任中心
江钻公司中的责任中心划分
江钻股份公司责任中心界定不明晰
基于历史成本数据滚动和调整的预算方法精度较差
计划成本一经确定就不再修改,成本、费用控制没有发挥应有的作用
转移价格制订不合理
事业部与子公司是通常的两种独立业务单位的管理模式
新材料事业部不是真正的“事业部”
上海江钻作为一个具有业务协同意义的单位,不应作为利润中心管理和考核
对独立业务单位的管理通过财务控制与人事控制两种方式进行
对独立业务单位的管理把握战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金四个要素
潜江江钻与新材料事业部不同特点,应采取不同管理方式
新产品开发没有形成闭环
新产品开发没有市场导向, 立项由研发人员完成,来源自主,战略方向性差
营销人员整体技术素质不高,不能很好的适应未来市场需求的变化
作业计划以成本代价换取柔性生产和客户定制
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