浅论企业的管理者(doc 5页)
所属分类:领导力
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实际的管理工作是琐碎和费力的,而且是非同寻常的,但管理者如果不认识管理工作的本质,并将其与日常工作区分开来,就不能真正地管理公司。
为了帮助您能更好的提高管理效率,我们将花费两期的时间来探讨管理者的职能与角色,我们将通过案例具体分析的方式,来阐述理论,并期望您能举一反三,得出有助您管理公司的有益结论。
……
管理者业务的独特性:
业务,我们很自然的想到公司员工们动手实际操作、进行信息处理等工作,他们有的动脑,有的动手。但管理工作是不同的,管理是获取、调度和利用资源实现某种目标的过程。管理者除了管理什么也不生产,他们只是指挥别人。
但是,很多管理者总是忽略了他们与一般人的区别,把精力投入到细微的事务中去,在面临案例里A的情形时就迷糊了。
案例一:A是某家公司销售组长,当他在制定下月的采购计划时,一批新货到达了。这批货应该当场拆包,与货单核对无误,这是售货员的职责。但上次由于售货员对一个重大差错未能查出,将货物的号码搞反了,结果货物卖不出去,只好降价处理。A现在不想再发生那种事情了,他左右为难,是自己亲自拆货还是作其他处理,不知道该怎么办。
……
配置。在组织一览图里,除非管理者能够履行配置的职能,将能胜任这些职位的人填到各种职位上,否则这些职位是虚的。案例里在配置阶段出问题,有可能是A选错了人,B是无法胜任副经理一职;或者是B在配置人员时用了一班未经过培训、不合格的员工。
指挥。当计划制定了,组织建立了,配置完善了,管理者就应该启动工作了。启动就是管理者体现指挥职能的步骤。不过,指挥工作对管理者要求更多,他们必须是信息沟通的行家能手,能够号召部下,指明方向,激扬士气。案例在指挥阶段失败的原因可能有2点,一是A无法调动B的积极性,因而也命令不了B带领手下人不折不扣的去做一项艰苦的工作;二是B没有清楚地指示那些负责实施的员工。
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