中国企业的一线营销诊断(doc 62页)
所属分类:企业诊断
文件大小:99 KB
下载要求:10 学币或VIP
点击下载中国企业的一线营销诊断目录:
诊断执行力(1)
诊断执行力(2)
诊断执行力(3)
诊断执行力(4)
中国企业的一线营销诊断内容提要:
这是我们诊断一线营销后的基本判断。总部的心态通常是:业务员素质太差,要好好培训;业务员执行力太差,应好好学习。但我们认为:培训应该从老总和总部开始,老总必须参加培训。 中国企业的改造一定是自上而下的,不可能自下而上。因此,一线的“病症”,病根在总部。总部总是最后知道坏消息 案例:我们在做市场调查时,发现由于主导产品的质量问题,市场已经处于危险的边缘。我们问为什么不报告,大区经理和办事处主任说2个月前就已经汇报过了。我们再到零售点调查,发现4个月前问题就已经出现,零售商把问题反映到经销商,经销商再反映到办事处,办事处反映到大区经理已经花了2个月时间。我们立即将此当做一件“火烧眉毛”的事件告诉总部,老板和其他高层领导却将信将疑,又派出一个低级别的调查组去确认。看到整个事件的处理过程,我们不禁感叹:都爱用“火烧眉毛”来形容事态紧急,看来烧别人的眉毛与烧自己的眉毛是不一样的。 诊断:不少中国企业存在此类问题,外国知名企业也不能幸免。英特尔公司董事长格罗夫对此体会最深,在计算机芯片“浮点事件”中,英特尔损失了4.75亿美元。当公司几乎所有人都知道这件事时,当媒体的责难铺天盖地袭来时,格罗夫才意识到问题的严重性。可此时灾难已经发生,损失已经不可避免。 对于身居高位的老板来说,坏消息必须“过五关,斩六将”才能传到他的耳朵里。对于那些好大喜功的老板们来说,坏消息可能永远传不到他们耳朵里。平时,员工之间可能有诸多矛盾,但在向老板掩盖问题时,他们能达成惊人的一致。 为什么总部总是最后知道坏消息?在不同的管理体系和管理风格之下,有不同的原因。 一线人员通常是最早知道坏消息的人,即使他想把问题反馈给上司,也不一定能解释清楚。 当坏消息出现时,部下总是倾向于自己解决,然后向老板“邀功”,而部下自行解决问题的过程,可能正是问题恶化的过程。 俗话说:纸里包不住火。但部下总是心存侥幸,只有实在包不住火时,才会让问题暴露。 我们在一个企业发现,老板每次考察市场时,区域经理早已租好“大奔”迎接,一行几十人簇拥着“视察”市场,简直像政府大员视察工作,有一次竟然把某批发市场卖假冒产品的商户吓得赶紧关门。这样的视察肯定发现不了问题。俞雷不是曾经讲过花几百万元为博老板一笑的荒唐事情吗?还有一个企业的老板刚出办公室,那些外派大员就已经从秘书的电话中知道了老板的动向,赶紧调动一切力量准备。市场工作已经退居次要地位,让老板满意是第一位的。这样的视察不可能发现问题,只会掩盖问题。在层级化的管理体系中,层层汇报可能意味着层层掩盖问题,至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。有一位营销老总干脆在营销大会上说,所有营销人员都不得绕过我直接向老板汇报。当某个人“垄断”了老板的信息源时,企业就永远没有坏消息,只有灾难。
国内本土企业重视结果不重视过程的管理模式,更是无法防微杜渐。只有当坏消息恶化到无法掩盖时,才被迫传到总部。 记得微软的一位老总曾经说过,微软的信息化管理体系是这样的:管理上有层级,但在信息的传递上没有层级。坏消息只要到达信息平台,几乎所有层级的管理者都能够同时知道这个消息。 优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干,而是采取专业分工合作的方式,这样不仅有利于人员的专业化。更有利于暴露问题。很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常现象,其实,掩盖问题或矛盾是更不正常的现象。暴露问题或矛盾至少为解决它提供了指引,而掩盖矛盾通常只会导致矛盾恶化。 总部总是效率最低 总部职能部门的特点是:做事是为了证明它值得存在,而不是为了做事而存在。人力资源专家彭剑锋曾经形容职能部门的工作是“上午解决其他部门出的难题,下午给其他部门出难题”。 一线营销人员最头痛的问题是总部的“不急”。为什么总部人员不急呢?因为总部人员离问题太远,哪怕问题已经“火烧眉毛”,但烧痛的是一线人员,总部人员没有感觉,烧别人的眉毛与烧自己的眉毛是不一样的。
一家酒厂的老总为了解决总部人员“不急”的问题,提出换位思考,要求所有总部人员(包括管理人员)每年必须到一线工作一个月。结果发现,总部人员到一线时遇到问题时很着急,而回到总部照样不急。另一家电子企业做得更彻底,搞了一次换岗。原来不急的总部人员到一线后很着急,原来很着急的一线人员到总部后也不急了。 看来,换位思考解决不了问题。关键原因还是“屁股指挥脑袋,位置决定一切”。因为一线人员的工作是问题导向(或任务导向),而职能部门的工作是原则导向。一个职能部门成立,首先是制定原则(包括规章制度、流程等),然后是执行原则。职能部门执行原则固然没有错,错在制定这些原则的前提可能是“把一线人员当贼防”,或者错在原则一旦制定就不轻易改变,即使环境已经变化也是如此。这种现象被称作“异化”,就像僧人塑造了一尊佛像,然后又对佛像顶礼膜拜。原则本来是为了工作制定的,可是一旦制定,就经常被职能部门当做神一样被供奉起来。很多老板以为加强管理可以提高总部职能部门的工作效率,结果却难以如愿。在一家饲料企业的会议上,一听到老板说要强化总部管理,基层工作人员就说:“我们又该遭殃了。” 强势总部是集权体制的产物。无论职务大小,总部人员见到一线人员,总有“见官大半级”的感觉。中国人喜欢在总部工作是因为虽然收入不高却很体面,总部职能部门对一线人员有种天生的优越感。这种优越感不仅滋生官僚主义,同时也滋生“兵僚主义”。“兵僚”虽然没有权力,却能够把准流程。有些“兵僚”更是大言不惭地说:“我虽然成不了事,但要坏你的事却易如反掌。”
总而言之,总部已经成为“产生问题的问题”,非动手术不可。总部总是离终端很远 诊断:由于总部远离终端,以致总部与基层营销人员经常无法用“同一种语言”沟通。
精品资料网 m.cnshu.cn
Copyright © 2004- 粤ICP备10098620号-1
风险管理 应急预案 研发管理 运营管理 内部管理 商业模式 执行力 连锁经营 公司治理 工厂管理 创新管理 家族企业 效率管理 名企案例 企业理念 价值管理 特许经营 瓶颈管理 调查问卷 策划方案 领导力 团队建设 企业变革 企业文化 战略管理 竞争策略 管理知识 危机管理 成本管理 项目管理 发展战略 年度计划 决策管理 企业上市 供应商 组织设计 产品管理 采购管理 品牌管理 企业诊断 企业咨询 商务谈判 物流管理 运作管理 管理制度 行业报告 经营管理 企划方案 MBA 流程管理 目标管理 招标投标 商务礼仪 管理表格 管理技能 管理案例 管理工具 管理手册 职业经理人 商业计划书 董事与股东 可行性报告