如何掌握开会不如一对一的方案(doc 14页)

如何掌握开会不如一对一的方案内容提要：
      开会能解决问题吗？解决的方法不会像问题本身一样糟糕吧？一些紧急事件的出现，或者上级布置的重要任务，总要打断会议的正常进行，使其脱离原来的宗旨。会议还常因一些别有用心的目的、个人日程安排的限制和某些哗众取宠的行为而无为而终。
       企业精英们可以聚在一起，群策群力寻找问题的解决之道；事实上他们也经常这样做。但是，要让精英们更好地集思广益，需要借助创造性的管理方法和一对一的有效沟通，而不是失败的员工会议模式。关键是在做出重要决定时，只从必要的人那里获取必要的参与和有益的建议，无需总是召开混乱嘈杂的群体会议。
        一对一管理不是指关上门来与员工一个一个地开会，而是指逐个与他们碰头，以此增强组织里每个员工的个人责任感。简单地说，员工对于上司单独给予他的指示反应更加积极。逐个与员工交流，会令他们觉得感动。这是一种纯粹的、潜移默化式的领导风格。一对一管理的艺术包括以下五步。
        管理者身上常常拥有一些与员工建立友善关系所必须的特质，这些特质是天生如此，并非有意为之。例如，严厉的老板可能很受员工尊敬，为人宽厚的老板可能赢得员工的友谊和信赖。但是，如果不能建立全方位的友善关系，一对一管理就不能完全发挥最大效力。原因何在？因为在管理者实际想要的结果与他觉得自己想要的结果之间,存在相当大的差距。
        刚才发生了些什么？萨姆对公司如此忠诚并且好心，以至于他觉得必须使机器的运转时间最大化吗？有可能是，但也很难讲。萨姆能从新的生产安排中获利吗？也许把机器由生产D订单上的货品直接调整为生产A订单上的货品会很麻烦。不过，要在他的班组安排三个截然不同的订单的生产，萨姆其实并不轻松。
        萨姆刚才也许一直都在注意乔的反应。乔可能有个特别的习惯，那就是每天都会征询下属对某些事情的意见。有时他会采纳这些意见，有时则不然。但他每天都会问，并且会严肃认真地考虑它们的价值所在。按照萨姆的提议去做，乔不仅能最大限度地利用机器运转的时间，同时也表现出了对下属的尊重和信任，这两点正是对人友善的两个特征。萨姆---以及他身边的其他同事---很有可能在下一次机会来临时想到乔。友善的关系带来了良性循环。

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