领导引擎.doc12
所属分类:职业经理人
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「领导人培养领导人」是我的新箴言,撰写本书的目的,是要挑战每个读者,整理出自己的可传授观点,并且成为一位培养领导后进的领导人。(序12)
企业会成功是因为他拥有卓越的领导人,这类领导人并不局限于企业高层,而是各个层级都有。成功的企业重视领导人才,具备期望和奖励领导才华的企业文化,也积极投入时间和资源培养领导人才。(P15)
一些长期成功的企业,(如英特尔)能力强的领导人往往不只是一位,或只有高层少数几个人。它们拥有众多优秀的领导人,这些人分布在整个组织各个层级。(P22)
「传授」领导能力是赢家特有的一项核心竞争能力,成功企业透过有效地培养全体员工的领导技能,而不断地进步并自我更新。(P26)
「成功企业」已找到维系成功的钥匙,它们已经发展成为具备「领导引擎」(Leadership Engine)的组织,内部各个阶层皆有优秀的领导人,这些领导人也积极培养新一代领导人。这部机器一旦激活,竞争对手很难让它停下来。(P8)
2.领导的真义与价值
能让美梦成真的不是作业流程、文化、技术或科学性管理,而是有活力、有远见的领导人。(序10)
康宁翰神父挑战福特主管的思考,他要求福特的主管做一位更强有力的领导人,他告诉他们,领导就是把人们带到他们从不敢去的地方。(序9)
身为领导人最重要的条件,不是他能否做出睿智的决定,或采取关键性行动,而是能否教导其它人成为优秀的领导者,让组织即使没有他也依旧成功。(P3)
领导人就是借着领导,也就是带领和激励其它人,来完成任务。独裁者发号施令,并运用恐惧和惩罚的手段让人遵从;领导人则影响人们的想法,并赢得人们的热忱。(P49)
执掌美国南加大领导学研究中心的华伦.班尼斯(Warren Bennis)认为,「领导的基础在于,领导人具备改变另一人心态和想法的能力。」(P59)
教导和学习是领导密不可分的两个面向,领导是一种由改变人们的想法,激发他们采取行动,进而借他人之力达成目标的能力。因此,成功领导人实现目标的凭借是理念和价值观,而不是高压手段或马基维里式的操控管制。(P62)
3.教导型组织
我偏好教导型组织(teaching organization)的观念,胜于学习型组织(learning organization)。因为,任何人要成为一位好的教导者,本身就得是一位世界级的学习者。(P3)
把个人所学转化为可传授观点,其实比单纯当一个能力强的学习者困难得多。(P4)
当我提到成功领导人用心教导其它人同样成为领导者时,一点也没夸大其词,我所看到的成功领导人,无不把人才养成当作他们的主要职责,并投入相当多的时间。(P63)
商场上绝没有「不劳而获」或「得来全不费工夫」的成功。赢家将是那些注重培养内部各阶层领导人,并且努力不懈的企业。(P8)
成功的企业有计画、有系统地培养员工成为真正领导人,使他们成为有自己观点,并激励他人采取行动的领导人。(P16)
这些领导人运用一切可能的机会拔擢和鼓励各阶层的领导人才,高层领导人也亲自肩负培养其它领导人的责任。(P16)
成功的教导型组织有一套共同的基本特质:
一.成就备受肯定的领导人,会亲自负责培养后进。
二.培养其它领导人才的领导人,在理念、价值和我所称的E三次方,也就是情绪、
活力和胆识(emotional energy and edge)等特定领域,均有可传授的观点。
三.领导人将可传授的观点融入生动的故事中。他们透过述说亲身经历的故事,说
明他们的学习经验和信念。他们也为组织的未来编织故事,从情感和理智两方
面,激励其它人努力追求他们所描绘的成功未来。成功领导人都有一套规画完
善的做事方法,以及训练和传授的技巧。这些方法甚至包括,坦承错误,或揭
露自己的缺点来当作其它人学习的典范。(P4)
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