策略性绩效管理培训教材(DOC 19页)
所属分类:战略管理
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员工生产力
员工离职率
员工适职率
品质/正确性
市场占有率
成本
成本下降,生产力提升
时效
获利率
营收成长和组合
资产利用与投资绩效
顾客争取率
顾客延续率
顾客满意率(时间/品质/价格)
顾客获利率
风险管理
※目标管理的主要内涵
一、以个人绩效为基础
一、决定公司经营策略重点
一、创新流程
一、员工满意度
一、对于新加入者
一、领先指标(leadingindicator)
一、是否已经有清楚的愿景及价值观。
一、成长期财务策略目标
一、澄清并诠释策略
七、资源投入的程度。
三、决定顾客构面策略
三、员工生产力
三、售后服务流程
三、资格转移者
三、是否有高阶经营主管的承诺与支持。
三、个人发展目标(PersonalDevelopmentObjectives)
三、新顾客争取率
三、衰退期财务策略目标
三、训练
三、设定指标并校准策略行动方案
二、中途离职者
二、以部门绩效为基础
二、决定财务构面策略
二、员工离职率
二、营运流程
二、落后指标(laggingindicator):
二、作业性目标(OperationalObjectives)
二、是否已经有清楚的策略方向。
二、成熟期财务策略目标
二、沟通
二、沟通并连结策略目标和量度
二、顾客保有率
五、决定学习成长构面策略
五、奖金延迟发放
五、导入单位的专业程度。
五、顾客满意度
六、对福利制度的影响
六、直线主管的配合程度。
四、决定内部流程构面策略
四、办法的终止与修订
四、是否已经有完善的绩效管理制度。
四、加强策略的回馈与学习
四、实施
四、顾客获利率
1.以提拨之奖金除以每个人绩效评分之总合,就可得到每分的奖金,
然后再乘以个人绩效得分,就能算出个人的奖金数。举例而言,
若提拨奖金为新台币一百万,绩效得分总合为50分,故每分为二万元;
若是个人绩效得分为5分,则可分得10万元奖金。
1.使员工能专注于改善公司的财务结果。
1.决定适用的员工层级通常以主管人员为适用对象,
因其工作职责较能掌控与较有发挥空间。
至于一般员工是否纳入,则取决于工作性质与公司规模,如仅是例行行
政处理且公司规模庞大,因对公司策略执行较无实质影响,可不适用。
1.变动性(Dynamic):基本上每年随着不同的公司或所属部门策略而不同。
1.品质(Q—Quality ):改进品质,增加良率。
1.平均训练时数
1.强调重点事项管理 (Key issue management)
1.持续性(Stable):每年目标皆相当类似,变动不大,除非工作职责改变。
1. 财务构面 (Financial)
2.以事先设定当达成预定目标时,可得到底薪的多少百分比,
然后就以实际绩效达成度乘以底薪,就能算出应发放的奖金数。举例而言,
某位高阶主管固定底薪为新台币一百万,事先约定当达到预定目标时,
可再得到固定底薪的10%,若超越预定目标,最高可得15%,
未达预定目标但达到绩效最低标准要求时,可得到5%,
若年底绩效结果刚好达成预定目标,则该高阶主管可得到10万元奖金。
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