基于战略的全绩效管理实施模型(doc 30页)
所属分类：绩效考核
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基于战略的全绩效管理实施模型内容简介：
获取稳定绩效是企业持续增长的保障，传统的绩效管理强调在企业现有业务框架下进行绩效管理，对企业绩效形成的原因与阻碍因素考虑不足。面向战略的全绩效管理通过全面经营诊断获取绩效改进方向，通过QFD的工具将客户的需求转化为企业的关键业绩指标，通过AHP的方法获得部门及岗位KPI对企业综合绩效指标的权系数。通过交互的诊断与调整，全面控制企业的绩效产出过程。
获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石。绩效管理一般的过程包括绩效的“PDCA”循环，即绩效目标的确立、绩效监控系统的实施、绩效反馈与绩效改进四个阶段。其中绩效目标设定与绩效监控体系是绩效管理研究一直关注的焦点。
传统绩效管理侧重于绩效评价基础上的绩效管理，即强调在公司现有的业务模式下对企业绩效的产出进行鉴定，并在这种后馈评价的基础上设定薪酬、福利、职务进阶等激励机制，并调整设定下一考评周期的绩效目标。考评的标准一般参照年初提出的企业目标规划。这种考评方式在绩效目标的设定标准上存在主观性较大的问题。同时，对绩效产出结果而非过程的考评，容易造成为了实现企业设定的目标，忽视管理过程的均衡性。平衡记分卡（Balanced Scorecard, BSC）的提出弥补了企业绩效过程监控不得力的问题，但是在具体的操作上，也存在如何对职能、直线部门分别选取关键业绩指标（KPI）并分解下去的问题(Heinz Ahn,2001)。一般的操作方法是由企业的高层管理人员结合各职能与直线部门管理人员，通过绩效指标面谈的方法经验选取。主观性也很明显。
衡量企业经营有效性的最终检验标准是客户的选择，对于企业内部而言，这种“客户”实际上是工作流程的下一个环节团队(布莱恩•沃特林,2002)。
在企业的财务指标评价方法中，沃尔评分法、雷达图法、二维矩阵分析法的局限性已经随着企业经营实践的展开，逐步显露出来(张涛，文新三,2002)。这些方法一个共同的特点是静态、孤立、面向结果的评价总体的经营有效性，而对于企业经营过程的评价缺乏监控信息的抽取机制。杜邦财务分析法进一步明确了企业的绩效产生源泉，通过对企业“权益回报率”这一经典指标的逐层分解，确定了企业绩效产生的经营行为起因。但是在企业绩效管理过程中，其最底层的分解指标也仅仅落实在企业的财务会计科目上，如销售收入、销售折让、投资收益、应收帐款等指标，这些指标实际上也是综合累计的财务指标，无法与员工个体的指标直接衔接，即无法直接分解指标。
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