人力资源管理诊断报告(PPT 124页)
所属分类:企业诊断
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点击下载组织结构是实现战略目标的重要保证
七一0所组织机构为直线职能制,尚能对目前业务进行支持
目前七一0所同时存在专业化分工过粗及过细两种现象,影响了组织效率的提高
财务管理应具有的主要职能及目前缺失职能
财务处设立结算中心,对每个研究室均通过独立账目进行核算,增大了工作量,但并没有达到控制成本的目的
“官多兵少” 导致多数中层管理人员“有职无权”,不能充分发挥应有的作用,使某些职位形同虚设
中层管理人员的授权不充分,影响了中层工作积极性的发挥
七一0所中层干部遇到跨级领导及多头领导现象较为严重,影响了组织的正常运转
在“大所小室”和“小所大室”问题上机关人员和研发人员的观点截然相反
研究室定位不明确
所室关系实际是集权和分权的问题,而矛盾的焦点聚集在管理决策权的集分权
科研业务性质天然产生信息不对称及工作结果的不确定性
对外协成本的控制,机关虽然有审批的权力,但由于多数是走过程,失去控制作用
对材料成本的控制,机关虽然有管理的职责,但只是签字盖章,流于形式
责权不对等导致所室对权责的划分都不满意
实现责权对等应从解决信息不对称问题着手
七一0所存在员工与岗位不相匹配的现象,造成组织效率不高,员工能力不能充分发挥
七一0所制定了务实的十五规划和年度双文明责任书,但是缺乏具体细化的目标保证体系
晨会在一定程度上弥补了员工工作计划缺乏的不足,但是大部分员工仅仅是围绕领导交办的任务而开展工作
一些管理人员不能大胆管理,起不到管理“把关”的作用,造成拥有的职权被 “侵权”或被迫“放权”,使组织运行处于不规范状态
另一方面,七一0所对员工缺乏有效的约束和监督,员工靠“十大观念”和传统美德自我约束,增加了道德风险
部门间工作以上级领导协调为主,缺乏必要的基于业务流程的标准化协调方式,增加了协调难度和协调成本,降低了协调效率
工作推诿现象在各群体中时有发生,影响了工作流程的协调运行
七一0所管理规范相对完善和健全,但大部分规范仅停留在纸面上,没有严格执行
财务预算制定不合理、支出控制不力, 造成绝大部分机关部门超支,使预算失去约束力
室的预算因缺乏刚性而流于形式
信息资源浪费严重,信息传递不畅,降低了管理决策的正确性和效率
人力资源是企业发展最重要的资源,调查表明七一0所拥有人才优势
七一0 所作为知识密集型的科研所,高学历科研人才比例过低,人才结构不合理
员工思想观念离散度高,倡导的价值观主导地位不明显,势必影响到“十五” 规划的顺利实施
七一0所员工的工作积极性一般,缺乏工作的能动性
超过半数的员工愿意留在七一0所发展,但学历越高的员工愿意留在七一0所发展的比例越低
只有很少的员工认为自己的能力得到了充分的发挥,同时学历越高的员工认为自己的能力发挥的越少,七一0所在人力资源管理工作上亟待加强
现状表明,七一0所的人才优势正逐步丧失,原因在于现有的人力资源管理没有形成一个科学的体系
现代人力资源管理的部分职能缺失,亟待完善
七一0所人才优势弱化的根本原因在于没有建立科学合理的价值评价体系
七一0所薪酬结构现状
大多数员工对个人收入与所做贡献的匹配程度感觉不满意,原因来自四个方面
从总收入看,平均现象普遍,群体、部门(室)和部门内部个人之间的收入没有拉开差距,分配缺乏衡量的尺度
从薪酬的结构看,收入的平均化表现在薪酬刚性较高、差异性不足
灰色收入在少数几个方面存在,占部分人员总收入一定的比重,造成分配系统的紊乱,加重员工心态失衡
七一0所收入低有历史的渊源,也有现实的原因,但重要的是引导全所员工积极地创造明天
从分配公平的五个特性分析,不公正是造成当前薪酬问题的根源
从收入公平性比较的三个维度看,七一0所的员工对内部的纵向比较最为关注,其他两个维度不公平带来的负面效应也值得注意
从薪酬的内部比较维度看,员工最不满意收入没有依据贡献大小和不同群体作区分,晋升机会不均等
从薪酬的外部比较维度看,收入缺乏竞争力,实现收入象限转换,收入的相对值调整是关键
从薪酬的自我比较维度看,造成薪酬不满有过去、现在和未来的原因,但最重要的是当前的薪酬没有和绩效挂钩
薪酬计划、管理、制度和分析改善各个环节缺乏科学的依据,整个过程管理不太规范
薪酬的不满滋生了诸多不良现象,导致绩效偏低,薪酬问题的解决已成为当务之急
“薪酬是手段,激励是目的” 总体看来,目前七一0所的激励手段相对匮乏
物质激励效果不好:非暂时性激励缺乏区分度,暂时性激励缺乏强度
目前七一0所在处理激励的几个关系上,有所失衡,使现有的激励手段没有发挥应有的作用
从员工的激励偏好看,目前七一0所的激励在收入和个人发展方面相对薄弱
目前七一0所的晋升激励通道过于狭窄,不利于人才的成长和创造性的发挥,造成研发人才的流失
七一0所存在一定程度的逆向激励问题,导致激励的目标及实际达到的效果相背离
考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价,并借助有效的激励手段使员工产生满意感
考核是人力资源体系的关键性工作,考核结果是其他职能工作开展的基本依据
目前七一0所的大部分员工对考核工作不满意,认为考核制度缺乏公平性和科学性
部门考核没有客观细化的标准,考核流于形式
人员考核:对中层干部进行考核存在着一定的弊端,群众评议意见在一定程度上变成了“人缘考核”,不能真实反映被考核者的工作业绩
人员考核:对设计人员和机关一般工作人员实际上没有真正意义上的考核
对考核反馈工作的不重视使反馈不能起到改进员工工作绩效的作用,七一0所应建立健全员工考核反馈制度
对技术人员考核不合理导致内部明显不公平,成本难于控制
考核周期过长,不能及时激励员工,以提高员工绩效的作用
七一0所的考核结果与薪酬几乎没有挂钩,导致考核的效用极低
七一0所的考核职能的弱化,起不到使员工为实现企业目标而努力工作的作用
目前七一0所的培训体系不完善,缺乏培训的需求分析和培训总结,不能达到培训的预期效果
被动式培训缺乏内部驱动力
培训的不足使得员工的知识和技能不能随着七一0所的发展而提高
员工培训的原则
从近三年七一0所流出人员的年龄和学历结构来看,绝大部分为年富力强的高学历人才
这部分人员的流失,将导致七一0所逐渐丧失人才优势,不利于七一0所保持人力资本的存量和质量
缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致
员工没有接受职业生涯规划的指导,不明确在七一0所的个人发展方向
针对不同职系的人员建立多种晋升通道,并延伸通道的空间,使员工的个人能力得到充分发挥
七一0所人力资源体系建立的原则:以人为本,建立公开公平公正的价值评价体系
价值评价体系包括对事的评价和对人的评价
岗位评价体系是价值评价体系的基础
员工评价体系是价值评价体系的核心
遵循薪酬制度的基本原则,着力解决由薪酬带来的主要问题
良好的薪酬体制可以加强员工对企业文化与价值观的认同、创造适宜人才成长的环境
为实现所未来发展战略和规划,需要激励关键、重要人才 薪酬设计作为人才战略的核心之一,可以起到激活现有人才,引进外部人才,实现人才良性流动的作用
经问卷多角度调查,七一0所职工看待人才的标准基本一致,认为最重要、最紧缺、最需要鼓励的人才 …….
薪酬体系将加强对技术骨干岗位、关键管理岗位的激励,关注重要人才,留住关键人才
薪酬体系将关注团队激励,同时需要多维度的激励支撑
在薪酬激励措施中,实行奖励性福利,加大所长奖奖励力度,加大对有功人员的激励强度
同一岗位等级实行多薪制,开放薪酬,拓展晋级机会
机关人员薪酬包括技能、岗位和绩效三个主要部分
技术人员的薪酬包括技能、技术等级工资和绩效三个主要部分
研发人员与管理人员工资相比在总量、结构和内容方面应加以区别,提高其浮动部分在总收入中的比例,实现与风险匹配
对高管人员实行年薪制,技术带头人设立工资特区是形势的驱动也是提高所效益的需要
七一0所的薪酬管理应加强人工成本管理的观念加强薪酬的日常管理,建立正常的工资晋升制度
七一0所考核体系设计的原则
七一0所的绩效考评系统应满足五个方面的要求
七一0所考核体系以反映业绩为核心进行设计
个人考核内容包括四个方面
整个七一0所从上而下树立起全面考核的观念,建立有效通畅的考核体系
考核的结果作为人员变动的根本依据
考核结果作为确定员工绩效工资的依据
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