某国际城项目商业定位及产品优化方案(PPT 114页)
所属分类:项目管理
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我们的一切研究都必须以现实条件为基础,以客户的目标为导向
项目背景与限制条件也是我们研究考虑的重要因素
项目研究工作阶段划分
项目研究工作步骤
合肥现有规划主要向西南方向发展,适当向东发展,有限制向北发展,本项目未在城市主要发展方向上
西南、东北区域成为合肥未来商业规划发展重心
合肥市近年GDP及固定资产投资额加速增长,但与其他省会城市相比,经济水平偏低
合肥市外资利用较弱,但最近18个月,外资零售巨头集中进入,对市场冲击很大
合肥产业结构:第二产业为主,工业比重较高,城市化水平低于中原省会平均水平
社会消费品零售总额
购买力逐步增长
城市居民家庭消费支出比例
城市居民消费特征
合肥现有商圈分布格局
合肥市级商圈主要分布在市中心(市政府以东片区)
合肥市老城区内现有集中商业多为传统商业,经营规模、布局、档次基本雷同,缺乏个性化
几个主要的区域性商业中心
除传统商业中心外,合肥大型商业主要分布在一环线与主干道交汇处,以及金寨路两侧
合肥整体市场分析结论
合肥商业发展历程判断
城市经济发展与商业形式发展的关系界定模型
城市属性界定
本区域非城市商业重点发展区域,附近规划的马鞍山南路居住区级商业中心,已基本形成
本区域位于城市一环路外沿,属于城市自然扩建发展的区域,商业氛围刚刚显露
区域属性界定:快速发展中的城市主动拓展区域,但并非城市重点商业发展区域
项目位于城市东南方向(南大门),马鞍山南路居住区级商业中心
项目紧邻马鞍山南路,交通便利快捷
从属于35.2万平方米 “金地·国际城”大规模社区,商业街17000平方米
项目商业规划:三条街、以一、二层联体复式商铺为主要形式,步行街为分层独立铺
项目资源:所处区域内大型住宅和学校等机构分布,为未来商业消费囤积大量人流
项目周边人流量分析:地块周边道路人流量并不是较大,作商业面临较大的难度
项目各部分商业价值比较:外街 > 步行街一层 >步行街二层 > 内街 (由高到低)
项目解析归纳
项目属性界定
我们采用S-C-Q结构化分析方法
通过S-C-Q基本结构的分析我们确定了界定问题的分析模型
S:情境(situation)——项目背景事实(规模、交通、市场等)
R1:非期望结果——由特定情境导致的特定结果
R2:期望结果——我们的期望目标(实现客户目标)
C:矛盾或冲突 (complication) ——R1与R2之间存在着的矛盾或冲突
Q:提出问题 (question) ——要实现从R1到R2必须面临的核心问题
竞争关系界定:商铺销售面临三大战役
项目所在区域与核心区域的竞争
项目所在区域与城市重点发展区域(西区、西南区、新站区)竞争
区域内项目竞争
市场竞争结论:商铺购买客户群的争夺成为未来竞争核心
在售集中商业项目,定位在购物中心的居多,体量大,同质化竞争明显
在售街铺产品多为小区住宅底商形式,销售模式单一,市场表现不温不火
在售街铺产品
合肥商铺销售市场总结
元一·时代广场
元一·时代广场营销关键模式分析
安徽国际购物广场
安徽国际购物广场营销关键模式分析
桐山国际购物广场
桐山国际购物广场营销关键模式分析
新都会·环球广场
新都会·环球广场营销关键模式分析
旺城国际·金色巴黎
旺城国际·金色巴黎营销关键模式分析
合家福商业街
合家福商业街营销关键模式分析
案例营销关键因素比对分析
我们的突破口在哪里?
三位一体综合致胜策略
我们首先要研究的问题
定位背景综述
项目商业定位的原则
本项目商业功能定位主要有三个方向
上海新天地项目定位:国际化休闲、文化、娱乐中心
香港兰桂坊:位于市中心极赋盛名的商业街
本项目商业发展策略:多功能商业休闲区即都市生活体验中心
市场形象定位
商业功能定位
经营档次定位
目标客户定位 1、目标消费群体
目标客户定位2、投资客户
目标客户定位 3、经营者
业态定位
案例分析——上海新天地商业业态组合:零售:餐饮:休闲娱乐=38%:42%:20%
业态重要影响因素
项目商业功能布局设计原则
品类规划初步设想
基于业态定位的销售模式初步设想
价格实现试算
项目经营管理模式定位
一般商业设施经营管理模式与参与主体
商业物业管理角度:专业公司管理是比较理想的模式
案例借鉴:国内商业街的经营、管理经验
本项目经营管理的模式
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