某汽车工业集团公司发展战略摘要报告(PPT 97页)

报告内容
挑战三：天汽集团的内部能力的挑战
方案2中的每年的投资和营运现金流情况分析
最终，我们建议以下四大业务作为天汽集团未来发展的主体，其它的业务待时机成熟再进一步开发
未来的竞争必须通过组织、市场和生产三方面由内向外的发展
根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略
根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略（续）
根据未来成为战略核心业务的潜力对天汽集团业务进行评估分类
根据零部件产品的战略相关性以及同整车的重要程度，应该考虑将现有零部件业务分为核心和非核心部分，重点发展核心业务，保持部分非核心业务并在适当情况下剥离非关键性业务
每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团战略目标
每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团远景目标
现在的组织结构已经不能适应天汽集团发展的需要，在具体运作上出现了许多问题
由于ERP的实施是一个企业的变革过程，因此，在ERP系统的价值创造上，着眼于“企业变革”和“手工系统的自动化”这两个方面所能够给企业带来的价值
目前，天汽集团的可控性业务都处于较不利的市场位置
竞争、市场动态和消费形态的变化正在改变汽车行业的关键成功因素
组织变革建议小结
经初步的审核和评估，未来微型轿车、普通型轿车、中级轿车、零部件和物流等汽车贸易服务业共五种与汽车相关的业务可能成为天汽的战略业务
综合考虑上述要素，采用事业部与共享职能相结合的组织结构可以适应天汽集团发展的需要
虽然在现有的组织结构下内部管理仍然有一定改进余地，但只有在组织结构变化后才能实现其效益
运营效率的提高将使天汽集团实现可观的潜在收益：增加销售及减少利息支付额
通过划分战略性企业（可控制）和财务性投资企业（不可控制），天汽集团可建立清晰的新业务结构
造成这些问题的主要根源之一是天汽集团的组织结构、日常管理方式与企业和市场发展的阶段之间存在严重的错位
销售渠道变革建议
长远来看，天汽集团应该控制关键的、战略性的业务
随着总体产能的过剩和市场价格战的日益激烈，降低成本变得越来越重要
集团管理与共享职能设置的优点
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