建立实施战略的组织能力讲义(PPT 155页)
所属分类:战略管理
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建立实施战略的组织能力
基本前提
课程目标
课程安排
经验分享
许多公司面临的经营环境和挑战
战略方向
小组讨论
何谓组织能力?
从战略到能力建设
企业转型的示意图
1.一些范例
2.如何建立所需组织能力?
组织能力的评估问题
应用案例:三星电子
三星电子的关键组织能力
应用讨论
新的员工思维模式
新的员工能力
新的员工治理方式
个案研究:一个强大组织的挑战
人力资源职能的贡献
建立组织能力的重要HR杠杆
直线管理层的贡献
总结和学习要点
附录1:组织能力分析
附录2:员工能力支柱评估
附录3:员工思维模式支柱评估
附录4:员工治理方式支柱评估
将战略转化为人力资源行动
思考问题
建构组织能力的流程和思路
第一步:确定经营战略
举例:宏基电脑公司
第二步:坚决战略实施所具备的组织能力
常用组织能力(仅供参考)
组织能力排序
第三步:组织能力诊断与提升
常用管理工具(只供参考)
管理行动优先排序
管理行动优先图
行动计划表
第 二 天
建立员工能力:招聘与留才
第一天课程:复习与应用
本模块的重点
员工能力的规划模型
公司需要何种人才?
员工能力的类型
GE核心领导能力(韦尔奇)
可观察的行为指标
能力模型的落实
人力资源审核结果
言行一致:韦尔奇的两难境地
建立员工核心能力方法
能力模型的优点
能力审核
员工能力建构的执行
“外购人才”战略
通过“外购”建立能力
行为面谈的范例问题
个案讨论:波特曼丽嘉酒店
员工-服务-利润价值链
实例:波特曼丽嘉酒店
找出高绩效/员工的特质作为筛选的依据
实例:微软
实例研究:德碁
留住员工“该做”和“不该做”的事
留才战略
员工能力培养: 培养与解雇
企业对人才的需求
人才培养战略
GE:世界级的人才发展(工厂)
韦尔奇时代GE所产生的CEO
GE20年来莪绩效比较
GE人才发展的成功秘诀
人才发展的架构模块
以领导者为老师
克罗顿维尔及GE的培训体系
初级领导力培训项目
中层的领导力培训项目
课堂之外的“课堂”
基础:识别领导人才
“C会议”9格工具
接班人规划图
淘汰低绩效人员来强化能力
GE人力发展模式总结
反思及应用
总结与学习要点
第 三 天
塑造员工思维模式
第二天内容:复习与应用
改变员工思维模式的常见情景
重塑员工思维模式的流程图
厘定理想员工思维模式
IBM核心价值观
宏碁核心价值
审核员工思维模式(例子)
员工思维模式变革战略
员工思维模式塑造工具(讲义)
案例研究:宏碁在2000年的挑战
如果你是施振荣,你会怎么做?
企业蓝图(2000)
文化改变计划
思考方向:重点和分阶段实施
问题根源分析
三波行动 (2001)
人力资源影响图解
绩效管理计划
基于绩效的人力资源系统的设计
主管管理能力
重点、协调及追踪
变革和业绩成果
改进员工治理方式
本模块的重点
传统员工治理方式的局限性
案例分析:通用汽车与NUMMI
绩效比较:GM弗里蒙特与NUMMI
从NUMMI的扭亏为盈经验中,你获得什么启发?
NUMMI的员工治理模式
企业业绩
员工治理模式的演变
何谓无边界组织
无边界组织的改进重点
杰克•韦尔奇领导下的GE改革
杰克•韦尔奇对无边界组织的看法
90年代GE的变革
减少垂直边界
减少垂直边界四大元素
减少垂直边界:激励平凡员工创造非凡业绩
反省与应用
减少水平边界
案例研究:宏碁全球运作的挑战
案例:宏碁全球运作的挑战
减少水平边界:强化产品竞争力(讲义)
减少水平边界四大因素(讲义)
减少水平边界:发挥全球专业知识(讲义)
过去三天的重点
附录1:GE领导力
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