某集团与子公司权限表调整建议(PPT 79页)
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报告摘要
项目目标及范围
项目主要阶段和工作成果
第二阶段工作过程回顾
第二阶段工作思路
设计城建集团的管控模式,需要系统的考虑战略、内部人员的要求,同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法
集团管控,需要考虑集团战略提出的要求
为了达到城建集团的战略目标,现有集团的功能领域,有待补充和加强
对集团中高层的调研显示:集团对子公司的管控不太合理,主要问题表现在:
常见的三种集团管控模式
集团管控模式的选择要素
集团对宏大的管控模式选择
对于宏大,城建集团应涵盖的功能领域调研结果
集团对商业城的管控模式选择
对于商业城,城建集团应涵盖的功能领域调研结果
集团对天兴物业的管控模式选择
对于天兴物业,城建集团应涵盖的功能领域调研结果
集团对今华夏的管控模式选择
对于今华夏,城建集团应涵盖的功能领域调研结果
集团对美创的管控模式选择
对于美创,城建集团应涵盖的功能领域调研结果
城建集团的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求,以更好地适应市场竞争
其他企业的成功做法
万通地产:运营管控型
万通的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划,项目公司的核心人员由集团统一派遣
通用技术集团总部管理部门设置
集团总部主要承担规划和控制功能
大连城建集团管控模式的基本结论
集团功能领域的调研统计结果显示
大连城建集团管理跨度(即应该涵盖的功能领域)的基本结论
功能领域的职能分解:战略管理
功能领域的职能分解:投资管理、计划预算与考核
功能领域的职能分解:财务与资产管理
功能领域的职能分解:审计、公关法律行政
功能领域的职能分解:人力资源管理
功能领域的职能分解:收购与兼并、采购、信息化
集团完全享有的职能
集团与子公司的职能分配
集团对商业城的管理深度
集团对宏大地产的管理深度
集团对美创的管理深度
集团对今华夏/天兴物业的管理深度
集团职能的管理/服务的区分
欢迎进一步沟通与交流
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