地产项目运营管理系列课程(PPT 100页)
所属分类:运营管理
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计划与六会的关系
六会与三令的关系
六会与三令的关系图
项目开工会议(指引)
项目启动会议(指引)
“三级计划”体系
项目开发关键节点
项目计划管理的框架
房地产企业的集团管控以前两种模式为主
关键节点操作型(总部与区域的分工)
运营管控型(总部与区域的分工)
标杆客户的主要管控“决策点”矩阵
运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担
运营监控型的主要特点
项目管理常见的三种模式
量化运营考核确保执行效率
运营管理部门的职能定位
经营目标-指标结构
年度经营计划的编制基本步骤(参考)
项目计划管理对绩效管理的支撑
绩效管理的三个新观念
计划管理三大难题
解决思路:计划与绩效联动
城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金
考核激励
“年终奖金”与开发节点关联
项目奖金发放思路(某关键点操作型案例)
成本与计划的联动->动态资金计划
项目收益的PDCA闭环管理
项目运营管理的分工
职能型运营管理顺畅的原因
引子:从一份项目全景计划开始
引子:从一份项目主项计划开始
全景计划的主要特点:精细化
计划的使用场景决定了计划的构成及细化程度
全景计划应该作为新华字典使用
以分级计划管理作为工具实现全景计划
四个级别计划的目标
传统的关键节点计划关注项目的“进度”
部分企业在关键节点中加入了对“促进销售”的管理点
企业在关键节点中按照“管理”需求加入关注点
关键节点中加入了“收益控制点”
关键节点分析1——项目策划
关键节点分析1 ——项目策划(续)
关键节点分析2——工程量清单
关键节点分析2 ——工程量清单(续)
关键节点分析3——开盘
关键节点分析3 ——开盘(续)
关键节点——怎么做(怎么管)?
关键节点总结:
龙湖主项计划案例
主项计划是项目开发计划管理的主要对象,是进度基准
主项计划反馈/检查的主要做法
管好主项计划的“前置”要求是模版的合理性
主项计划工作内容确定需遵循行业特点
基于WBS分解“精细化”,先构建全景节点
挑选的基本原则应该体现企业管理基本诉求
将工作项完成标志物作为“知识财务”进行沉淀,进行“强”管理
主项计划总结
地产企业常见的专项计划
专项计划辨析
类型1:职能级的专项计划
类型2:营销专项计划
举例:工程专项计划
“喇叭状”的专项计划
哪些任务做专项计划更合适
部门月度计划分析
部门计划“承接”开发计划的原理
计划经理的枢纽定位
落实部门计划的作用
四要素促进项目计划落地
数据模型
部门评分方法
部门月度计划总结
基于运营决策的需要规划会议
项目启动“锁定”项目经营目标
按照项目运营的里程碑节点规划会议
6会具体内容剖析
6会管理的主要目标
基于里程碑规划会议(10级) ,并进行决策分级
总结1:
总结2
总结3
计划运营管理实施的困惑
要点1:管理诊断
附:项目管理诊断要点
要点2:蓝图勾勒(常见蓝图)
要点3:基础建设
要点4:业务表单
要点5:问题收集
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