职业经理的管理训练课程(PPT 225页)
所属分类:职业经理人
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为什么不得力
八大管理思潮
角色将会决定
角色雷达:扫描经理的定位
角色认知——三个维度
作为下属的经理人
委托——代理关系
代理人存在的问题(信息不对称)
委托人存在的问题
作为下属的经理人常见的错位
提问:
讨论分析:
向上错位
练习:
XX公司自然人行为检测表
案例:“老板,第一客户”
感受一:老板,买了更多的公司股份
感受二:经理,更多检讨自身的不足
老板错误时
一时难以判断对错
如何处理与老板的关系
作为上司的经理人
管理者与领导者
作为上司的经理人常见的角色问题
角色转换一
官的表现
角色转换二
小组讨论:
个性化管理
组织化
角色转换三
角色认知
业务型经理人的表现
案例:客户投诉总机问题……
角色分析
案例:忙碌的苏经理
案例分析:方经理的苦恼
常见问题
怎样才能少“救火”—如何处理业务与管理的关系
调查:
下属对经理们的评价和建议
小调研:
好上司的十项特征
糟上司的十项特征
下属写给上司们的一句忠告
下属写给上司们的一句忠告
角色转换四
好人经理(好好先生)的表现
好人经理(好好先生)的团队表现
职业经理的职业素养
作为同事的经理人
为什么不能把对方做为内部客户
分组讨论:
我们对职责的理解(Ⅰ)
我们对职责的理解(Ⅱ)
我们对职责的理解(Ⅲ)
我们对部门(岗位)之间关系的理解
案例一:
案例二:
案例三:
案例1:服务器托管的增值服务
案例2:无忧建站
案例3:销售人员招聘
时间是一种资源
时间浪费在那里?
对时间的分析一——计算时间价值
对时间的分析二——你能支配自己的时间吗?
不同层次职务的人,工作时间分配比较状况
时间管理原则一:80/20原则
第二象限工作法
下属不知道该怎样做——你知道如何做
下属不知道怎样做——你也要考虑一下
回顾一下请示过程——请示前
回顾一下请示过程——请示后
请示后的下属
管理准则
面对面沟通的时间管理(会见管理)
图1:备忘录型
图2:时间表型
图3:价值规划型
图4:罗盘理论
自身“会见管理”案例剖析
会议管理常见的问题
目标不清
会议的规则
与会者职责
主持人职责
会议的三种类型
会前准备
会议日程安排
好会议的特征
糟会议的特征
决议的三种方式
决议六步法
为什么沟通而不通
人际沟通
组织沟通
组织沟通的原则
案例分析:
如何处理人际沟通与组织沟通的关系
集思广益:
组织沟通的通道
沟通的环节之一——表达
沟通的环节之二:倾听
倾听的好处
倾听的五个层次
倾听的要点
沟通的环节之三:反馈
案例:
反馈常见的问题
问题一:不反馈
问题二:将表达(发表意见)当成反馈
反馈与发表意见的区别
问题三:消极反馈
反馈——校正理解和执行中的偏差
案例:浓雾中的灯塔
反馈——校正执行中的偏差
正面反馈
中性反馈
负面反馈
负面反馈的方法
指出不足与指责的差异(一)
指出不足与指责的差异(二)
关于职位管理
方法一:职责对话
方法二:述职或述职报告
方法三:辅导面谈
辅导面谈
阶段一:同意有问题存在
如何让员工同意有问题存在
说服员工有问题存在的理由
说服员工有问题存在的现由
辅导面谈计划(一阶段)
例:在辅导面谈计划的第一栏中填入:
例:在第二栏中写的是做错事情的后果
例:第三栏填入
阶段二:商谈可能的解决方式
阶段三:相互同意解决问题的方式
阶段四:监督员工是否做到约定的行为
阶段五:激励任何达成约定的行为
上下级之间如何沟通
小组讨论:上下级沟通
如何与上司沟通
与上司沟通的难点
与上司沟通的要点
两种不同的沟通形式
如何与下属沟通
讨论:
与下属沟通的障碍
上下级沟通的游戏规则
沟通的三个层次
如何让他人认同和接受你的想法——传播观点或思想
经验分享:如何传播观点或思想
传播思想
如何向下属推销建议
FAB
SPIN
处理认同
处理不关心
处理怀疑
处理反对(CPLA)
..............................
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