正略钧策企业管理咨询公司战略讲座(PPT 212页)
所属分类:战略管理
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一、战略认识
二、战略规划
三、战略实施
一、战略认识
战略理念
对战略的观点
企业战略的一些论述
管理的本质的思考:通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用,以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。
战略关注的问题:战略管理中的稀缺资源是什么?哪些企业需要战略?为什么需要战略?
中国企业在微观竞争格局在发生着巨大的变化外,其剧烈程度远远高于同期世界整体的变动程度
战略管理的理论体系经历了三个阶段
安德鲁斯的战略规划理论体系
波特的动态战略体系:产业组织理论体系的主要观点
资源基础理论的主要观点
什么是战略
做战略是做什么?
做选择!
一个公司战略必须要做的选择
战略的实质就是:明确公司当前的位置,找到未来应该去的位置,然后,选择恰当的路径,并,通过资源的筹划和配置来达到目标
二、战略规划
战略体系
企业的愿景和使命
企业简介
业务分布情况
YD的愿景
YD的使命
YD的战略目标
YD的战略目标——效益目标
YD的战略目标——成长目标
YD的战略目标——管理目标
新华信认为:YD的发展战略包括三个层面
第一层面核心业务:客运
第二层面培育业务:汽车服务与销售
在第三层面的三个侯选与观察业务中,力争至少抓住一个业务,发展出未来的又一个战略主业
企业的职能战略,通常涉及六方面
首先,明确未来的发展战略将对相应的管控和组织要素提出哪些要求
进而,对现有组织结构进行分析,发现当前组织结构中存在的问题
针对组织架构中存在的问题,提出初步优化方案
然后,将设计出调整后的组织架构
为了保证组织结构调整的顺利进行,还可能根据实际情况设计出过渡方案
根据调整后的组织结构,将明确各个部门在新结构中的职责
同时,将进行岗位体系进行梳理,并确定最终的岗位设置
核心流程是指总部职能部门之间跨部门流程,及总部与各业务单元间的关键管理流程
而传统流程一般是基于组织的,往往先有组织,再有流程,流程归于组织管理
这是矛盾产生的原因,应用“流程导向”的管理原则,平衡好部门之间协调效率与垂直层级管理的关系
流程诊断模型,对核心流程进行分析
在关键管理流程和业务流程诊断之后,将对相关流程进行必要的调整、优化或重组,提高流程运转效率
核心流程的优化调整,保证了流程中各部门、各岗位在流程中的职责,明确流程的关键控制点,有利于企业的管理
最后,将绘制出关键业务和管理流程图,为管理和业务开展提供指导
业务发展战略实施计划时间表-应用举例
职能战略实施计划时间表-应用举例
战略评估指标
战略工具
常用的战略几种规划工具
1、SWOT分析法
为了保证战略计划的顺利实施,SWOT分析有助于建立战略体系
进行SWOT分析,一般先要对内外部环境进行分析(可结合PEST分析法)
宏观和微观环境分析表1—宏观因素的变化
宏观和微观环境分析表2—微观因素的变化
然后,对企业内部经营实力进行分析
根据SWOT模型确定所要的解决的问题和所应用的相应战略后,对所有的战略选项进行强制优先级排序,以协助决策者有计划地和协调地执行
“SWOT分析”案例
战略分析方法2、BSDZ矩阵法(BCG法)
如何绘制BCG矩阵
不同象限产品的特点、发展前景和战略选择1:问题产品
不同象限产品的特点、发展前景和战略选择2:明星产品
不同象限产品的特点、发展前景和战略选择3:现金牛产品
不同象限产品的特点、发展前景和战略选择4:瘦狗产品
例:一家自行车公司
BSDZ矩阵战略决策应用1:确定资金的移动线路和产品发展线路
BSDZ矩阵战略决策应用2:对业务组合合理性的判断-成功的月牙环
结合市场占有率发展动向图进行分析
BSDZ矩阵的重要作用
BSDZ矩阵的应用特点
BSDZ矩阵的应用局限性
通用改进的BSDZ矩阵法(也称GE矩阵)
评价企业的经营状况
BSDZ矩阵及其变形矩阵的使用选择
战略分析方法3:价值链分析
两种活动的构成
价值链分析:企业价值活动
价值链分析的内涵和作用
价值链分析需要问五个基本问题
构建企业独特的价值链并从内部发现竞争优势能力
示例:某邮政公司的价值链构成图解(部分)
构建广义价值链--企业间价值链和内部价值链的关系
构建行业或产业价值链
行业价值链,可以帮我们找到行业的价值中心,同时结合企业的价值链,可以帮我们发现企业价值链是否与行业价值链吻合
进一步地,用半定量方法,分析价值链的各个环节所要求具备的能力,以及,企业在价值链上的能力优势和劣势
从价值链分析到加强企业本身的竞争优势1
从价值链分析到加强企业本身的竞争优势2
标杆研究是采用对比分析等方法,对行业内优秀企业按价值链分解进行深入的切片研究,寻找关键差距
价值链的分析对战略应用的意义1
战略分析方法4:战略群体模型分析
战略群体模型- 应用举例
战略群体模型-使用目的
战略群体模型分析- 操作步骤
战略群体模型- 应用举例:在激烈的市场竞争下,客车行业已经初步形成4个主要的企业战略集群,位于第三集团的CC客车面对着第二集团的挤压和第四集团的冲击
描述特征和移动障碍- 应用举例:下图所示为某零售企业所在行业依据得出五种经营模式战略群体,它们对于企业实力和外部环境的要求各不相同
战略群体内部的竞争和战略群体间的竞争情况说明
战略群体图的适用性和作用
战略分析方法5:战略路径分析法
业务分析是战略路径的基础,首先需要确定进行现有业务的位置和发展潜力,我们可使用GE模型等工具
现有业务定位和发展举例:某集团对12个现有业务的定位
一般来说,企业业务评价和选择应该遵循的五项原则
现有业务定位和发展模型-纵向市场吸引力指标应用举例
现有业务定位和发展模型- 横向内部竞争力指标应用举例
其次,对新业务进行选择,可以使用模式类似的新业务选择模型
一般来说,企业新业务选择评价遵循的五项原则
对于企业战略路径选择,可以使用典型的评价选择工具,这是一个定性和定量相结合的工具(定性量化、半定量)
战略措施-战略路径评价选择工具应用示例
这些发展路径,同样可以进行论证、评价,运用量化工具
最后,为保障各业务的可持续发展,以及各业务之间的相互协调,需要对核心业务、树苗业务和种子业务进行三个层面的规划
战略分析工具6:竞争战略战略钟模型
战略钟模型的策略评价
战略钟模型示例:日本汽车公司在欧洲的竞争战略
战略制定
战略制定的5个任务之间逻辑关系
任务1:确定公司的愿景、使命、价值观,这是战略体系中的具有高屋建瓴作用的核心内容
如何展望企业的愿景
企业愿景的价值
如何描述企业的使命
任务2:建立企业的战略目标体系
财务目标与竞争目标
长期目标与短期目标之间的平衡
整体目标与分部目标之间的分解过程
任务3:行业及竞争环境分析
行业及竞争环境分析的过程和结果
任务4:公司资源及竞争能力分析
同时,应分析和总结竟争力来源以保持及发展这些能力
最后,利用“优势劣势-机会威胁矩阵”,总结优势、劣势,以及面临的机遇和威胁
利用“优势劣势-机会威胁矩阵”,总结优势、劣势,以及面临的机遇和威胁
任务5:制定战略
公司战略解决的问题
业务战略解决的问题
职能战略
职能战略详细介绍1:市场营销战略
职能战略详细介绍1:市场营销战略(续1)
职能战略详细介绍1:市场营销战略(续2)
职能战略详细介绍1:市场营销战略(续3)
职能战略详细介绍1:市场营销战略(续4)
职能战略详细介绍2:财务战略
职能战略详细介绍2:财务战略(续1)
职能战略详细介绍2:财务战略(续2)
职能战略详细介绍3:生产战略
职能战略详细介绍4:研究与开发战略
职能战略详细介绍5:人力资源战略
三、战略实施
战略分解
战略目标、经营计划、预算的转换关系
确定组织中的责任中心
依据年度经营计划确定责任中心责任,细化目标指标体系
依据战略目标进行年度经营计划制订的流程
战略保障
战略实施保障的六要素
战略保障六要素1:-组织保障
战略保障六要素2:-计划体系与跟踪
战略保障六要素3 -流程保障
战略保障六要素3:-制度、自我改善机制的保障
战略保障六要素4:-资本、资源和技术的保障
战略保障六要素5:-信息系统与沟通平台
战略保障六要素6:-培训、人力资源和绩效考核体系
战略评估
战略评估体系
战略评估-战略正确性的评估
战略评估-战略实施过程的评估
战略评估-战略执行绩效评估(重点在对部门和中高层执行者的绩效进行评估)
战略纠偏
此两项是战略审计对战略规划和执行需要重点关注的内容
并审核企业的战略业务单元成长是否建立能力与市场匹配的基础上
并审核企业的战略目标体系对经营高层的KPI化体系是否合理,为下一阶段的战略推进做准备
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