IT团队何去何从?(doc 14页)
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点击下载 第一,核心竞争力能够维持多久?传统企业的核心竞争力在于价值链各个环节的整合能力,这种竞争力需要长期积累,而且一旦形成很难移植和模仿。
而it企业的核心竞争力在于技术和人才,it技术的生命周期相对较短,人才的新陈代谢周期相对较短,相比专业品牌it公司而言,钢铁集团的下属公司在优秀人才的吸引上并不具有优势。
第二,母公司在业界是否具有号召力?一方面,如果母公司具有品牌号召力的话,我们可以借助母公司的品牌进行人才吸引和市场拓展;另一方面,如果新公司的it服务定位
根据需要适当保留
从历史发展阶段或者职能分类上,企业的it部门可分为两种,一是企业的mis部门,负责维护内部的硬件、软件设备、基本网络,定位是单纯的服务部门;二是作为企业的战略部门。
随着企业信息化建设的不断深入,it部门承担“战略部门”的角色越来越多,其价值处于企业的战略层面,其组织成为企业的核心部分。在企业信息化的过程中,it团队深层次地参与到企业的各个层面,不仅是技术支持服务,而是从技术支持提升到管理。
由于从单纯的技术人员到兼具管理与it能力的复合型人才的培训,需要相当长的一段时间和实践经验的磨砺,使得优秀的it人才成为稀缺资源。
目前,我们看到越来越多的企业高管团队中都有专人分管信息化,有了cio这一角色,这时的it团队的地位变了,企业对其技能要求也改变了。处于这一团队中的个人,由于技能的提高、地位的提高,参与到企业的战略发展中,对企业的认知、掌握程度提高,所以企业对个人的期望也随之提高。
从外部条件来看,进入二十一世纪,我国把信息化提到了一个战略高度,也使得it从业人员的个人价值提高、职业发展空间扩大。
在这种情况下,稳定并不断提高it团队能力的必要性是非常明显的。如何才能留住优秀的it团队?
从人力资源角度,通常留住一个员工可能通过四种方式:事业留人、待遇留人、发展留人、情感留人。
情感是基本,待遇要结合企业实际,真正具有操作余地的是事业留人、发展留人。
目前绝大多数的it从业人员都相对年轻,面临的机会是非常多的。如何让他们认识到所在的企业朝气蓬勃、具有行业竞争力是非常重要的,而不是一概被归为所谓“传统企业”或是“夕阳企业”。
同时,要积极创造环境,将具有管理能力的优秀it人才放在企业的前台、核心岗位,使其成为企业管理的参与者。
参考其他公司的做法
HPZX服务过不少钢铁行业的客户,绝大多数实施了erp的钢铁企业,其it人才的能力都得到了大幅提升。
在大型项目上线前,企业都会征用一些人才,项目结束之后,这些人的归宿一般会有四种:
一、继续维护、完善已上线的系统;这属于我们所说的单纯的技术支持服务职能。
二、企业内部信息化新需求的挖掘、策划、开发和实施,成为新的开发团队;这部分人员对于企业的价值,在于一定程度上降低企业二次外购服务的成本。
三、在企业信息化过程中,完成了从技术到管理的转变,转型为企业的管理人员。
四、必然要分流的一部分人,可能进入其他企业成为专业的it服务人员或者是进入专业的it服务公司。
对于企业信息化上线后庞大的it团队,也有以下几种做法:
一、成立专业的服务公司,为本公司、也可能为相关非竞争企业提供服务。如宝钢成立的宝信。这家公司本身是一个独立公司,主要客户为原企业。
这种选择的前提是,企业本身需求足够大和持续性好,能满足新公司的基本业务量。新公司有能力向外拓展,管理、待遇等都与原企业脱钩,成为专业的信息化公司。
二、解散团队,企业全部实现it服务外包。
三、保留核心人员,产生大的项目需求时再组建团队。
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