制造业生产成本控制实战经验分享(doc 7页)
所属分类:成本管理
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每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求,但是如果视野仅仅局限在部门经理的高度,单独的考虑本部门工作应该如何做,本部门的成本费用应该如何降低,往往会造成自己部门成本降低了,别的部门的成本却因此而上升的结果。比如:
1、采购部门有降低采购成本的压力,于是便购买低品质的材料。结果是采购成本确实降低了,但是生产出来的不合格品、废品却增加了,生产成本增加了;
2、采购部门为了享受供应商的折扣而大量采购,结果是采购成本确实降低了,但是储存成本却增加了,而且企业形成呆滞材料的风险大大增加了;
3、生产部门少生产一些产品,则库存成本降低了,也减少了因过量生产而造成的损失。但是由于产品生产不足,很可能造成脱销的情况,销售收入下降了,客户也下次会转而购买竞争对手的产品,也影响了以后的销售收入的下降;
4、生产部门多生产一些产品,则机器调试时间减少,工人和机器可以连续操作、连续生产,生产效率提高了,摊薄了固定成本。但是储存成本却增加了,而且企业形成呆滞存货的风险大大增加了,也无法满足客户对产品多样化的要求,影响了以后的销售收入的下降;
5、机器维修保养部门有降低成本的压力,于是便减少维修时间、减少维修用料的消耗、减少对操作工人的培训,于是维修费用确实下降了,但是机器故障停机却增加了、工伤事故增加了、生产效率降低了,生产成本增加了;
6、生产计划部门为了降低部门成本,削减了几个员工,结果是本部门成本确实降低了,但是由于生产计划规划的不好、安排的不好,该采购时没采购,该下料时没下料,导致采购部门紧急采购成本增加,生产部门停工待料,生产效率降低,影响准时交货率,采购成本、生产成本同时提高;
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