组织危机征兆案例分析(doc 6页)
所属分类:危机管理
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任何企业或组织都有自己的组织危机指标。如Andrew所言,将来成功的组织既要依靠有利于组织的因素发展,也要努力把不利于组织发展的因素扭转过来。
1.具有影响力的高层经理人员沉醉于过去,不思进取,没有破釜沉舟的勇气。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。
2.管理层的威信降低甚至遭到挑战。
3.管理层不愿开发培训下属人力资源,因为害怕地位受威胁。
4.员工不能或很少从自己的 业绩中获得反馈。
5.繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。
6.部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决,而是出现升级。
7.内部谣言不断。
8.新员工在组织中放任发展。进入组织的培训仅被看作是一件具体的事,而不是一个必经的流程。
……
指出组织中的问题比改正他们更容易一些。将来健康的组织不仅要善于利用自己的优势还要加大力气解决限制效率和效果的问题。
1.在高层经理的带动下,组织行动的方式与其规模不相称。这意味着,小型的组织偏偏要按大型组织的特点运作,而这些特点只有在大企业的思考和行动中才会发挥最大的作用。
2.在刚刚产生利润下滑的征兆或困难时期,平时被大力宣扬的员工价值一样要成为可以削减的短期成本,公司通常会宣布冗员,根本不考虑中长期的影响。
3.花大价钱买来的报告或市场调研虽然提出了建议,但常常被束之高阁,而很少会采取行动把事情做得更好。
4.管理层级过多。
5.对犯下的错误经常要找替罪羊去承担责任,这实际上破坏了创造和学习的范围。
6.个人或组织过于沉醉过去的成绩。如“这些成果都是我在位时做出的”,“我现在决不能不知所措,因为过去我一直表现优秀”等等。
……
客户投诉按照个案处理或被认为是个别的无理取闹而不予理会。即使有处理客户投诉的流程,好象也忽略了有价值的客户反馈,从而不能从客户投诉中学到东西或进行相应的变化。
组织中存在着许多不平等机会——不仅仅在一些显然的领域(如工薪),而且在一些诸如参加培训的机会方面也存在不平等。
如果用对利润和效果的贡献衡量,许多人创造的价值都低于他们的收入。
产生收入与盈利能力相混淆。真正为客户创造价值的的盈利来源没有得到充分的认知,这导致组织将资源集中到方向错误的工作中
员工对法律责任浑然不知或不关心。
高管就象奥林匹克的火炬——他们永不熄灭。这使得员工和高管之间产生疏离感,雇员可能都看不到他们。
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