企业文化的优势整合概述(doc 8页)

企业文化的优势整合概述内容提要：
在管理人事安排上，擅长营销和市场开拓的中方人员被放在了自己不具备优势的生产和研发领域，而毫不熟悉中国汽车市场行情和行销运作方式的日方人员却被分派主管营销工作。东风日产双方把自己的优势打入了"冷宫"，蹩脚地走起了自己不熟悉的套路。中国汽车市场不成熟，在营销上需要的是灵活机动、快速出击的战术，而在成熟市场环境中培养起来的日方管理人员则追求的是按严密的计划行事，强调按部就班的执行力，然而在中国汽车市场上永远是"计划不如变化快"，一年前制定的计划肯定会严重滞后市场发展，销售量自然难以把握了。在汽车生产研发方面，这是一种"技术活"，依靠的是科学的规划，精细的控制，严格的程序作业，这样才能保证生产成本的有效控制和产品品质的稳定高质，而这又是在变化多端的市场上摸爬滚打久了的、习惯"剑走偏锋"的中方人员所难以胜任的。结果，双方各自挥舞的都不是自己熟悉的那把"刀"，越使越别扭，时间积累一久，矛盾自然如火山一样喷发。
其实，这种管理工作分配不当所造成的矛盾，更深层次是体现在双方文化理念上的冲突。"双方对彼此的文化与成功经验缺乏认同与尊重，导致在实际操作过程中，日方追求计划的严密性和执行力的文化，与风神快速、灵活、创新的文化难以融合，日方在研发、生产上的优势与风神在营销上的优势不能互补".在认识到问题所在之后，东风日产管理层痛下决心，于某年年低停产一个半月，集中整顿清理内部矛盾。通过充分交流沟通和对问题的深入解剖，达到双方相互的尊重和认同之后，东风日产内部进行管理大调整：将追求目标明确、计划严密、执行一丝不苟的精神的日方人员调整到主管生产与研发，而"强调灵活性和敏锐的市场洞察力，用非常规的方式进行资源配置和市场营销"的中方管理人员回到自己的老本行——营销管理工作领域。
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