物流管理案例讲解(doc 71页)
所属分类:物流管理
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“WDM”能实现1+1+1>3吗?
某年,当袁亚非在深圳第一次体验沃尔玛的时候,他被这种新型超市的繁荣场面震惊了。“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人,当时我就奇怪了:它卖的多是中国货,国内哪个商场没有?凭什么就能卖成这个样子?”怀着这样的疑问,他当时就买了一本《富甲天下》(沃尔玛创始人的自传),回去以后就慢慢研究。研究它的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机制、高效运输等,并设想着“什么时候卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子”。
其时,袁亚非已在做着电脑销售的生意,但总是做不大。后来他明白了为什么电脑销售一条街的销售总是做不大,原因之一就是对人的依赖性太强了,“你看珠江路的sales,既懂得市场又要懂技术还要知道货源……这样一天做下来相当的累,做不了几个单子不说,还难保服务质量。”
于是他想到了连锁经营。然而实现连锁经营需要雄厚的资金支持和完善的物流、信息管理系统以及专业的管理团队来支持,并不是你想选择什么模式就能做什么模式的,在人们都争着去抢食“连锁经营”这块香喷喷的“汉堡包”的时候,你能否把它咽下去好好消化显然是一个问题。
凭着多年的IT渠道经验,袁亚非大胆地提出了一个看起来相当惊人的经营设想:把目前国际上三个不同行业的最成功企业的营销模式整合起来为我所用,“WDM”模式就这样诞生了。“WDM”实际上就是Walmart、Dell、McDonlad's第一个字母的组合,简单说就是融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式,以及麦当劳(McDonlad's)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。但袁亚非表示,这并不是简单的组合,而是真正集三家所长于一身,并有着宏图三胞的特点与优势。
袁亚非在具体解释“WDM模式”时表示:其中“W”指的是借鉴沃尔玛的低成本连锁经营模式,即在保证品种齐全,品牌多元化的前提条件下,利用仓储式方式销售电脑极其相关产品,让生产厂家直接面对消费者,以减少管理费用,确保消费者利益最大化。
“D”指的是从戴尔电脑的直销经营中获得解决自有品牌电脑(BTO电脑)如何发展的问题,即在卖场提供规范、统一的生产流水线,完全按照品牌机的生产方式来组装兼容机,实现了生产和检测的透明化。
而“M”则指的是以麦当劳为借鉴对象的企业标准化服务和规模发展的模式,所谓标准化服务模式,就是把服务产品化、量化,以保证服务的及时和周到,其实规模发展模式,就是走连锁经营之路,以规模降低经营成本,才能获取可观的利润。
正是以“WDM”模式为核心,宏图三胞才一方面大搞低价营销,另一方面还可以保证利润水平仍然保持在5%以上。虽然在其扩张之初的各项投入惊人,但从2001年2月正式对外营业,到年底的10个月里,还是实现了利润500万元,并且使自己的销售业绩和知名度跃居华东地区PC销售行业的前列,2002年销售收入更达到18个亿,不能不说是这一新型的销售模式发挥了作用。
新模式也要因地制宜
目前,宏图三胞的连锁卖场已经覆盖了整个华东地区,虽然都采取了自营的专业连锁经营方式,但每个卖场经营的产品结构却是不一样的。“在江阴,我们发现店里的中高档笔记本非常畅销,而低端笔记本却无人问津,因为江阴经济发展水平高,对中高档产品有巨大需求和消费能力,于是我们就及时调整了卖场里的产品结构,尽量推出中高档的名牌产品;而在淮安,情况却恰恰相反,低端产品非常受欢迎,因为淮安地区比起江阴来,经济水平落后很多,所以我们相应推出了价格比较便宜的产品。”
而对于卖场的选址,宏图三胞更是针对不同地方的经济水平和消费习惯以及当地商圈的人流情况而进行“因地制宜”。宏图三胞的第一家店开在了传统IT产品销售的珠江路,但第二家店却是和金五星家电商场合作,开在南京的山西路商圈,袁亚非表示,其目的就是适应山西路商圈的环境,探索在传统家电商场卖电脑的路子;第三家店则开在无锡的八佰伴里面,其目的也是适应无锡当地的消费习惯,同时也探索出实现异地连锁和传统百货商场合作的路子。
其实,宏图三胞的卖场扩张也不是一帆风顺的。据悉,宏图三胞在浦东的卖场就不是十分顺利。因为这个地点远离IT核心区———徐家汇,人流量不足;其次,宏图三胞的卖场在二楼(且是与协亨在同一卖场中),而通往二楼的楼梯比较狭窄,这让对店堂颇为挑剔的上海人望而止步。关于这一点,袁亚非承认,“由于上海和江苏这两个市场的消费习惯有很大的差异,我们也曾经走过了一些弯路。”他表示,“经济水平不同、文化背景不同、消费观念不同等等,一切可控的非可控的因素都同时作用于消费者的采购行为,对于‘WDM’模式的终端卖场扩张都提出了巨大的挑战。”据悉,宏图三胞已经对浦东卖场进行了调整,并投入7000万的巨资在徐家汇买房建立宏图三胞在上海的旗舰店。
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