某公司管理知识有方规划(doc 49页)
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我们传统的培训厨师的要求是培训厨师成为什么都能做的全才,从厨工到厨师再到技师。这种要求费时很长,培训费用很高,培训效率低,而且餐馆花了大力气培训出来的厨师水平越高,支付的工资就越高,而且很容易在人力市场上被其它餐馆挖走。
新的培训观念是改变组织要求。餐馆要求的厨师分成二类。极少数厨师(行政总厨、厨师长)承担类似工业产品的设计师和工艺师的责任,主要是研究制订创新菜谱和制订保持菜肴品味质量标准的操作工艺规程。这些人的技能和工作态度是企业资产的一部分,应该拥有企业的部分股权。如果有修改工艺标准的建议应该提出,但未经设计师、工艺师修正,任何厨工不能自行其是,这样烹制菜肴才能保持稳定的口味和质感。由于操作工的技能要求简单,培训容易,工资与培训费用均较低,而且不大会离开,如果有人要离开,从人力市场上再招聘人顶岗也容易。
十年前由经济学专家唐纳德•史密斯提出:是某道菜的销售价重要,还是这道菜带来的盈利更重要,衡量某道菜的价值指标有五条:销量 - 售价 - 成本 - 毛利 - 净收益。但是主要是二条:一是顾客喜欢;二是创造利润。实施菜单工程分析就是要分析餐馆菜单上供应的主要品种中顾客欢迎程度和单盘毛利额两大指标的状况,然后有针对性的逐个的研究采取措施,使每个菜都成为销量大、毛利高的“明星菜”,做不到就只能降为辅助性菜肴,甚至从菜单中取消。
研究逐道菜的移位措施。顾客欢迎程度高,平均毛利也高的“明星菜”要研究巩固的措施。毛利高而不太受顾客欢迎度而上升为“明星”菜。顾客欢迎程度高,但毛利低的“耕马”菜,如何降低成本来增加毛利,也成为“明星”菜。顾客欢迎度有高,一定有低,既然是平均毛利,也一定有高有低,不可能统统成为“明星”菜,移位的最佳结果是向中心点靠拢。此外还要采取其他措施:如创造“明星”菜的人员奖励措施,提升“狗”的激励措施。加入新菜,定价>成本价 + 平均毛利。
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