海底捞的管理智慧(doc 43页)
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海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象,吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人“卧底”当服务员,总结出海底捞的管理经验。中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低,劳资矛盾突出,经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们,即使是在火锅这样技术含量不高的行业,一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满企业管理的员工团队和出色的业绩。人是群居动物,天生追求公平。海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,这些大孩子般的年轻人,独立管理着几百名员工,每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,普通员工如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性,同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
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