格兰仕管理知识调研研究报告(doc 36页)

格兰仕管理知识调研研究报告内容提要：
      创业之初，格兰仕的高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。企业经过扩大特别是进入微波炉行业后，公司认识到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开始从外部引进各部门的领导人。经过几年的逐步调整，目前公司高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，他们分别在格兰仕发展的不同阶段进入公司，知识和工作经历结构比较合理。
     公司分级管理责任明确，部门内的管理是有效的。目前存在的主要问题是部门之间的主动和有效沟通不够，整体最佳的效果没有充分体现出来。此外，通过调研还反映出，公司的部分中高层领导中存在“守业”的保守思想。目前，公司正在着手解决这一问题。
      格兰仕是由一家带有“公有制”性质的乡镇企业发展起来的，1990年开始实行现代企业制度改革，1994年上半年按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。
      格兰仕在转制之初，公司的领导层和多数职工曾不能接受个人集资入股的方式，曾作了不少工作，动员职工集资入股。在转制建设中，公司一方面确定了出资人制度，另一方面建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度的组织构架。
      骨干员工的界定是技术骨干和主要管理层人员。技术骨干指的是从事产品研发和为企业的技术进步作出了重要贡献的技术人员；主要管理层人员指车间副主任以上的管理层人员。这一做法的理由是，格兰仕属于生产型企业，生产线上的员工占员工总数的90%，存在相当程度的不稳定性。这里所说的不稳定指的是生产线上的员工一般在工作几年后，即会离开企业。（由于格兰仕在工厂管理上的以人为本的传统特色，加上工资待遇上较高，所以格兰仕一线工人的稳定性在当地属于较高的。）
    格兰仕的这种员工持股制度，强化了技术骨干和管理层的利益意识，将企业的利益和个人的利益联系在一起，鼓励企业的技术骨干和核心层管理人员尽忠于企业的长期发展，使企业的核心力量得以保持了相对的稳定。这一点可以从格兰仕的技术和管理层员工流动性较小得到佐证。
   格兰仕在九十年代初期逐步收缩了完成其原始积累的服装和纺织业务，转而进入家电行业。在格兰仕进入家电行业后，也一度生产空气清新器、防盗报警等产品。以后为了迅速占领微波炉市场，公司很快放弃了除微波炉以外的其它产品，集中全部资源，开发和生产微波炉。在微波炉市场取得成功后，围绕微波炉技术和工艺，继而进入与微波炉有一定技术关联度的电饭煲和电风扇领域。
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