哈佛经理的职责检测(doc 40页)
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1.监督要有身为问题解决者、问题解决推动者、问题解决协助者的觉悟,并本着积极的态度来努力解决问题。解决问题的态度若暖昧不明的话,在处理问题上就会变成被动,因而出现互相推卸责任,或解决问题时碰到障碍就半途而废的情形。职责是解决问题的钥匙,而管理者应该知道自己是解决问题中重要的人物,必须有坚定的态度。
2.在积极努力解决问题时,并非只解决已发生的问题,还应探索、寻求问题的根源问题可分为已发生的问题、探索性问题及思考性问题,但管理者平常只顾解决已发生的问题。这是不当的解决方式,无法造成任何的改善。平时应该主动地探索问题,思考问题所在,否则只会保持现状。因此要有打破现状,积极解决问题的态度。
3.并非有时间才解决问题,而是要有计划地去执行虽然同样是解决问题,若顺其自然做的话,本身就是一个问题。管理者为了不落到这种地步,必须确实地解决问题,并着手制定计划去执行。当然,并不只是形式上定个计划而已,而是要实际付诸于行动去执行。
4. 在有效解决问题的方法上下功夫,避免形式或机械化的解决
解决问题并不一定要花很多时间。为了避免形式上的作为,应多方面深思熟虑,以求得实质上的成果,因此要多费点心思学习“方法”。而且要注意避免熟悉解决问题的模式,而采取固定的解决方法,必须重新评估各种解决方法。
5. 让部属有机会积极地研究解决问题的方法,促进其方法的实施,使部属有满足感对部属而言,解决问题是一项负担。部属不应该有逃避的心态,相反地要有问题意识主动努力地解决问题以发挥本身的能力,并且管理者也要给予必要的援助与指导。此外还制造机会,积极地对与问题的解决。
6. 向上司、相关单位的管理者提出问题,并参与协助解决这些问题管理者是身为一位问题解决的推动者,不仅对于部属,还应对上司或相关部门的管理者提出问题,并参与解决。也就是对上司而言,管理者本身就应该站在上司的立场去考虑问题,并且提出需要上司自己去思考的问题。对于相关部门的管理者或是其他相关人员而言,则要提出共同或有关联的问题,并共同寻求解决。如此才可以强化彼此之间的合作关系。7. 把解决问题广泛地运用于部属的灵活化、培育、意见沟通形式的活泼化等方面 借着部属积极地努力解决问题时,可以发现部属的能力,启发其意欲,使他能主动地思考,并给予发挥能力的机会。所以管理者应让部属致力于问题的解决,以谋求能力的开发,主动地思考,自我启发,促进意见的沟通和团体合作的默契。
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