创新与创业的管理资料(doc 49页)
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国家投了联想20万之后,就是百分之百的国有了。我们一开始也挺高兴,国有的经营权我很满意,但到了后来,对所有权大家其实还是有要求的。因为我们承担了各种各样的风险,商业风险、政策风险。国家投了20万之后没有追加资金,贷款也不是他们跑的,是我们自己找的,企业承担了很多的风险。当时和我一起创业的老同事,岁数基本比我大,担任副总裁等职务。到1994年的时候,感觉老同志的能力已不能适应和国外企业大规模的竞争。但老同志肯定是不肯退的,为什么?在这个位置上有车、有这份工资,退下来就什么都没有了,他们是创业的。但是他们不退,年轻的就上不来,怎么办?股份制改造是非常重要的一个做法。我们经过了长期的、有韧性的努力,采取了创新性的做法,使得创业者和大部分的员工拥有35%的股权。1993年,我和科学院的领导谈,是否可以考虑给我们股权?科学院的领导是“好婆婆”,非常明白这个重要意义,他们同意,但科学院无法决定给不给你股份,因为他不是国家资产的代表者,当时代表者叫国有资产管理局,需要他们同意,这个从无先例,要做到是不太可能的。在这样的情况下,我们和院里的领导交换意见,是否有一个折中的办法,是否可以奖励我们分红权,就是把利润的35%奖给我们?院里同意。这就好办了,我们拿到了35%之后,没有敢分,因为后面怎么样,税怎么交都不清楚,便存了起来,一存就存了七年。2001年,在中央领导同志的直接关怀下,说像联想这样的高科技企业要进行股份制改革,就叫财政部和当时的科技部负责考虑实施。财政部提出国家的东西,不能白给,你们要买,把公司的净资产,请第三方做一个值,于是我们就把存的钱买了这个35%,真的成了企业的股东。 这里讲的是企业的基础管理。不管哪个行业,都在不停地变。当年和我们一起的老大哥四通,做中文打字机,后来电脑的芯片速度越来越高、存储器的芯片越来越便宜,在这样的情况下,还用得着单独的打字机吗?行业变化,企业战略不变,行吗?我认为这就是基础性研究,这些管理基础的东西不研究,企业很难做长。而我们在这方面下了一定的功夫,所以联想能够几经产品的更换。到2000年,我退到后面,联想由两个年轻人管,我进入风险投资等其他的领域,几年下来做得非常好,这是基础性管理的内容。
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