海王的品牌整合(pdf 5页)
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海王从没像今天这样引人注目:“第二天舒服一点儿”、“三十岁的人,六十岁的心脏……”、“关键时刻,怎能感冒!”……这些都已经成为大众皆知的电视广告,它使海王一举成名。但是在国内知名保健产品无不“享受”媒体质疑的情况下,海王也不例外。然而,尽管如此,海王集团董事长张思民坚持把保健品当企业品牌资产来经营。
其实,了解海王的人都知道,海王集团是一家制药企业,其开发的主要产品并非保健品,而是药品。海王2001年的保健品销售额仅仅为药品的1/4。不仅如此,1998年海王的技术开发中心被国家有关部委定为“国家级技术开发中心”,并被允许设立博士后工作站,同时顺利通过国家GMP认证,从而拿到了生产新药的“许可证”。显然,其优势在制药。
海王为何倾力于品牌建设?
但是,张思民发觉无论自己的研发能力和生产能力再强,也补不齐“市场营销能力不强”这块木桶短板。于是,他把业内知名营销顾问叶茂中请来做诊断,通过大家的分析,海王的品牌经营问题完整地呈现出来:
首先,全国每年的药品和保健品市场空间至少上千亿元,而海王2000年以前的销售业绩不过两三亿,这和海王的研发与生产能力在全国的位置极不相称。
其次,也是问题最关键的,就是缺少一个统一的品牌管理和规划。更缺少一个能统领各个产品的核心价值理念。多少年来,海王营销体系走的是大医院渠道,专注于处方药的推广,而处方药的推广比较重视它的专业名称,因此,海王十几种医药产品竟然有十几种不同的名称,所有产品都是各自为战,甚至连标识都不尽相同。
显然,当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌,更谈不上对品牌价值的积累。2000年市场调查发现,海王早年起家产品——金牡蛎的知名度甚至高于海王这一企业品牌。因此,海王前几年的市场启动屡战屡败也就不足为怪了。
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