百事可乐的战略协同解析(doc 5页)
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“1+1>2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭,但普遍认为:设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低,产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。
70年代至80年代是西方公司实施多元化战略,进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域,取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折,各业务单元之间的协同不仅有正效应,而且存在负效应。因为要取得协同,就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部,由此产生大量协调费用、信息费用,并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。这些负面效应足以抵消正面效应,导致关联性多元化失败。尤其是90年代初,环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求,而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船,庞大而迟钝。90年代开始,许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务,回归主业。
百事可乐多元化战略的终止,再一次从实践领域对战略协同理论提出质疑。回顾百事的战略变迁,对国内一些正在实施多元化战略的企业有一定借鉴意义。
百事在多元化中曾利益占尽
百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末,百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德•肯道尔任百事的首席执行官,自此百事的战略导向发生了巨大变化:百事在软饮料业一直居可口可乐之下,肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻,从此可乐之战连绵不绝,百事饮料的市场地位也大幅度提高;另一方面,肯道尔深信 “快餐薯条与碳酸饮料密不可分,往往是顾客同时购买和消费的对象”,兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点,这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。
1986年至1996年百事的首席执行官韦尼•科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略,形成了百事可乐组织的八大组成部分:百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近 200亿美元,其中软饮料69.152亿,快餐55.658亿,餐馆71.269亿,餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长,尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。
此外,百事的多元化战略还包括:1968年巨资购入了北美长途搬运公司, 1970年购入了威尔逊运动用品公司,1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门,涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。
百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力,并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4∶1压倒百事可乐,但后者总收入却高出前者7.5%。协同效应被百事关注,但百事也非常注重避免协同的负效应,为保持各部门的积极性和灵活性,各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼•科勒威报告工作,各业务部门保持高度的自治权,总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事公司的餐馆与连锁店之间,只有特别少的活动是共享的,所以很大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发起,而不是公司总部,部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义,百事赋予全体员工百事公司的股票期权,培养各部门形成对“百事可乐的认同感”,并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。
为取得各业务部门的协同正效应,百事采取了非常有限的活动共享与横向沟通:
1.共同顾客任务小组:百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或供应商,如沃尔玛公司、马里奥特公司、ARA公司等,小组成员来自各业务单元和总部,加强百事对外关系个协调性、有效性。
2.百事可乐公司的食品系统:1981年成立了这个供应和分销部门,利用网络技术提供24小时在线订货登录能力和库存采购系统,为饮料、食品和餐馆提供部分可共享的供应、储存、运输、分销等服务,为各部门带来了成本节约,但是以餐馆连锁店为代表的部门坚持关键商品的采购控制自治,例如肯德基自己采购全部鸡肉。
3.非正式协同:根据绩效评估提供的信息,工作调动在百事可乐中高层经理中是司空见惯的事情。由于拥有在百事多种连锁店工作的经验,所以一般不需要正式的调查和思想交流。
利弊兼收之后,回归主业
风云突变。恩里科1996年4月出任公司首席执行官,1997年1月23日宣布重组计划:美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店,以便集中力量开发饮料市场的主体业务,与可口可乐一争高下。在不到一年时间内,他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去,并收购了TROPICANA果汁公司,还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。通过快餐业分离,快餐业务组建新的公司,经营管理权下放到新设公司,而百事集团对该公司享有收益权,这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配,解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾,而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。
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