某项目范围管理培训教材(PPT 31页)
所属分类:项目管理
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二、启动
三、范围计划
四、范围定义
五、范围验证
六、范围变更控制
项目范围管理目的
使项目组与项目干系人就项目工作目标、
工作内容和工作过程达成共识。
项目工作目标 VS 用户需求/项目需求
项目工作内容 VS WBS
项目工作过程 VS 项目生命周期模型
第四章 项目范围管理
项目范围管理的主要工作内容
启动项目
制订范围计划
定义项目范围
核实项目范围
范围变更管理
项目范围管理的重要性
提供项目正确开展与实施的基础和依据
需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因
需求不清晰导致估计不准确,
估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多
从源头把握范围的准确性
项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识,
也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识
二、启 动
启 动:市场需求与项目选择
项目合同
项目合同一般会说明项目要完成的产品或任务的特征
通常,产品描述的详细程度根据项目的进展而趋于完备
项目合同应该可以为制订项目章程/计划提供足够的依据
对于软件项目,需求可能在早期非常不明确
用户不知道要什么
细化软件需求从而界定项目的范围
启 动:战略计划与项目选择
战略计划
启动并执行一个项目的目的应该服从于组织的整体战略目标
盈利的需要、现金流的需要、市场开拓的需要等
根据企业发展战略启动IT项目的过程
制定IT战略计划
进行关键业务分析
制定IT项目计划
为IT项目实施配置资源
项目选择:如何在众多可能的IT项目中选择出可以启动的项目?
项目可行性分析
必要性与重要性:市场(用户)的需要
技术方案论证
风险分析
经济效益分析:NPV,ROI
社会效益分析
结论
项目决策:加权评分模型
项目经济效益分析-净现值分析(NPV)
把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值,
以计算一个项目预期的净货币收益与损失
货币的时间价值概念
今天的1元钱比明天的1元钱更值钱(至少你可以将1元钱存入银行)。
NPV=Σt=1…n A /(1+r)t
A:每年有现金流量
r :折现率
t :年份
项目经济效益分析-投资收益率(ROI)
ROI=(总的折现收益-总的折现成本)/总的折现成本
投资收益率越高越好
项目经济效益分析-投资回收期
净现金流入补偿净投资所用的时间
确定经过多长时间可以收回项目的成本
加权评分模型
识别项目选择标准
对各个标准赋于权重
对每个标准进行评分
计算加权得分
启 动
请列举你所在的组织如何进行项目的前期论证
项目章程的主要内容
项目名称与授权日期
项目经理及联络方式
简要的项目范围说明书
计划的项目管理方法概述
项目组角色与职责描述
审批栏
范围说明书
范围计划的主要交付物
项目背景(说明执行项目的理由)
项目的产品描述
项目的可交付物
通常是产品的细分
项目的目标
进度、费用、质量
避免非量化的目标,
非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔
WBS的作用
WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法
将项目分解为可管理的活动
作为项目计划和跟踪的基础
WBS的结构类型
两种类型
交付物(工作产品)
活动(任务)
项目计划的WBS通常是两种类型的混合
WBS示例一:活动
WBS示例二:
准备WBS计划
不断细化WBS结构
通过滚动计划方式不断细化WBS
WBS分解的详细程度
请根据以下准则检查WBS的详细程度
任务可由单个人来完成吗?
任务的完成状态可以验证吗?
任务开始之后还会依赖于其他任务吗?
任务所分配的时间是否过长而不利于管理?
为了保证管理的有效性,对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日
WBS的层次
WBS具有不同的层次,不同的人关注在不同的层次
项目组成员的直接负责人关注到每个活动
项目经理(项目规模较小时)
项目组长(项目规模较大时)
项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动
例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段
请讨论如何细分项目中的任务
开发一个OA系统
邮件系统
文件发布
公共信息查询
个人信息发布
可能出现的问题:
目标不明确
范围特别大、特别广
缺少用户参与
范围核实:项目干系人承认
变更管理:
需求变更、任务变更
变更请求、变更审批、变更沟通
..............................
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