中国企业绩效管理十大困局(DOC 16页)
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资料简介：
“一个单位的绩效考核应该自上而下的进行。
”人力资源的专业人士这样说，企业的老总们也这样讲。
“你们为什么就不能按我们的考核方案执行呢？”“你们为什么就不能提前将工作计划表做好，
按时提交呢？”“你们提交的A+名额又超标了！”“你们总是把难缠的员工交给我们”……
在企业导入绩效考核的过程中，我们常常能听到人力资源经理这样对业务部门经理抱怨。
“我自己的事儿还处理不完呢？哪有时间填你们这些表？”人力资源部经理经常听到业务部门经理这样的抱怨。
“鼠目寸光”，是人们用来形容目光短浅，只顾眼前利益的人时常用的字眼。
谁来考核CEO?
HR和业务部门角色冲突
360°代表着全面，代表着完整。而所谓360°考核是指帮助一个组织中的成员（主要是管理人员）
，从与自己发生工作关系的所有主体那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。
360°考核也有其内在的弱点，主要表现在以下几个方面：
KPI、平衡计分卡和MBO这些绩效考核的管理工具，无一不是在强调，
考核应该从企业经营的源头抓起，也就是从企业的战略做起。
“一切向钱看”，对于那些以单一的财务指标作为考核标准的企业来说，杀鸡取卵也在所不惜。
“从绩效出发，再回归绩效”，在很多卓越的公司，绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面，
提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。
“谁考核谁负责”，这是真正意义的绩效管理的原则。360°考核强调的是集体负责任，其实就是谁也不负责。
价值观难越行为鸿沟
集体无责任
一个公司但凡存在这种现象，就不可能使绩效考核工作发挥实效，必然流于形式。
因为，本来绩效考核是一个自上而下成体系的东西，在实际的运用当中却出现了断层，
而且是从高层断裂，必然使整个体系崩塌。
一位财务经理说：“对付人力资源部最好的办法就是，看到人力资源部发来的邮件就删除。”
一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。心理学研究证明，
人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的。
一段时期里，绩效管理也曾受到国内企业“趋之若骛”式的追捧。然而，
更多的中国企业正在经历一条从迷信到怀疑，从怀疑到不屑的道路。
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