工程总承包项目费用控制教材(PPT 124页)
所属分类:成本管理
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点击下载1)对本项目的整体执行能力、盈利水平、项目成员等评价;
2)对项目分包方、供应商合同执行能力和合作情况进行评价。
做为费用控制的依据
重视变更和索赔:
变更:费用变更、工期变更、合同条款变更
索赔:合同内索赔、合同外索赔、道义索赔
通过变更和索赔是获得成本补偿的重要机会。
案例分享:
1、上海环球金融中心SWFC项目
2、非洲SUDAPET建设项目
地上101层,地下3层。高492米。
2004年11月中旬开工,工期42个月,合同额22亿。
总包合同存在的主要风险及原因
1工作范围的鉴别:WBS
2推荐专业分包商的选择:指定
3推荐供货商的确定:指定
4税务风险:税率
5当地市政管网连接费用的不确定性:与国内不同
6施工设备及施工方法:确认
7总包合同与分包合同的相关性:税费、币种、付款及其他条款
项目管理的关键就是向管理要效益
管理的关键就是风险识别与防范
项目费用计划
绘制费用累计及控制基准S曲线;
分解费用结构,实施限额设计、限额采购、定额计价施工。
项目费用控制
根据合同进度款收支计划、里程碑款收支计划,项目预算计划,编制总体费用平衡控制计划;
设计阶段的费用控制
以优化设计实现限额设计,确保工程标准和工程量在规定的范围内。
采购阶段费用的控制
采购单价的控制
编制限额采购单价招标;
对大宗材料及设备按“公平、公正、公开”的原则采取综合方式;
零星采购按照限额单价执行、相关部门确认。
采购数量的控制
设置材料控制工程师岗位,对设备材料进行从设计、采购、施工等关键工序的控制;
利用项目材料管理软件实现数据的极大共享,提高透明度、提高工作效率,减少重复劳动及工作误差。
项目材料控制
材料质量的控制
购买前后质量控制
材料数量的控制
购前数量控制
正确编审材料计划;
严格审批补料需求;
合理确定采购数量。
购后数量控制
按WBS从预算、采购、仓储、调拨方面平衡材料。
材料进度的控制
材料平衡会;
材料需求计划;
材料采购计划。
材料控制的全过程化
从设计到采购、施工、变更的全过程对设备、材料进行控制
EPC主合同
学习、熟悉与掌握合同文本
合同研讨与分析
合同重要内容宣贯
合同执行
合同例会(月会、周会)
风险分析,量化处理,制定风险策略与应对措施,风险备用方案选择
合同索赔管理
设计、采购、施工分包合同管理
合格分承包商的评审
规范招标文件的编制
“公平、公正、公开”,综合招标
合同评审、审批
专职合同管理员负责分包合同执行检查和监督
违约索赔管理
风险管理
合同变更管理
对项目变更进行严格的控制,对变更影响的测量、进度、费用均事前确认;
编制项目变更工作规定;
对进度影响超过7天、费用影响超过2万元者视为重大变更;
业主提出的变更等同重大变更;
较大变更需要经设计经理、控制经理、施工经理联合确认;
重大变更需经项目经理批准。
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