以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理教材(PPT 172页)
所属分类:战略管理
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一、系统思考绩效与绩效管理
人力资源管理的核心——价值链管理
问题的提出
联想
何为素质(COMPETENCY)?
素质的冰山模型(美国HAY公司)
素质的层级
华为公司研究案例:素质特征与高绩效
作用:素质模型如何驱动高绩效的形成?
素质模型的应用
素质模型的应用(续)
如何寻找素质?关键事件访谈法(BEI)
关键事件访谈法(BEI)访谈者的角色定位
访谈者的角色定位(续)
BEI访谈问题举例
访谈资料分析和素质界定
访谈资料分析和素质界定(续)
访谈资料分析和素质界定(续)主题分析示例
主题分析(续)
提炼素质内容(企业通用素质)
素质示例——影响力
编制素质词典
研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图
素质模型举例:优秀的生产经理具备的八大素质
研发人员素质模型
举例(续):优秀研发人员
市场员工的素质模型
人力资源从业人员素质模型(GE)
素质模型示例
选择科学的潜能评价工具
在中国企业推行职业化行为标准的目的
秘书职业化行为标准
行为模块七:会务工作
会务工作( 续)
举例:华为任职资格评价系统——任职资格管理过程
问题的提出:
KPI设计的三种思路
标杆基准法(Benchmarking)
标杆基准化的操作程序
标杆基准化的操作程序(续1)
标杆基准化的操作程序(续2)
标杆基准化的操作程序(续3)
标杆基准化的操作程序(续4)
标杆基准举例——顾客基准
第一步:挑选最佳顾客
第一步:挑选最佳顾客(续1)
第一步:挑选最佳顾客(续2)
第二步:顾客需求基准
第二步:顾客需求基准(续1)
第二步:顾客需求基准(续2)
第二步:顾客需求基准(续3)
第二步:顾客需求基准(续4)
综合平衡记分卡
综合记分卡——财务指标
综合记分卡——客户指标
综合记分卡——内部经营过程指标
综合记分卡——学习与成长指标
案例:A公司(综合平衡记分法方法)
案例:A公司(续)
案例:B公司
华为公司案例
华为案例(续1):KPIs在管理循环中的作用
华为案例(续2):KPIs指标体系构成
华为案例(续3):指标分解
战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别
制定明智的目标
KPI体系结构
设定绩效考核目标的基本模式
案例:某通信公司KPI关键业绩指标集
中期述职报告的目的
中期述职报告的方式
中期述职报告的述职内容
案例:某公司工作述职报告表一:计划目标完成情况自检
表二:问题分析及改进策略
表三:任职资格评定表
表四:沟通及指导记录表
表五:下阶段工作目标
案例:某公司工作述职报告
某公司工作述职报告(续1)
某公司工作述职报告(续2)
绩效管理循环
管理者的绩效观念
绩效管理的含义
绩效考核在绩效管理中的地位及作用
绩效考核中各自的角色
管理者动用绩效管理追求什么
绩效管理的四大领域——活动领域
绩效管理的四大领域——绩效领域
绩效管理的四大领域——职业领域
绩效管理的四大领域——生活领域
指导思想
基本程序:三步曲
绩效计划阶段—主管做什么?
绩效辅导阶段:主管怎么做?
考核及反馈阶段:主管怎么办?
绩效考核中的二难问题
评价侧重点(结果与分析)
绩效考核的内在矛盾
绩效评估中存在的问题
绩效考核心理误区
绩效考核果衡量准则
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