基于工程总承包项目管理的地级电力设计院组织结构研究(PDF 51页)

(1)以工作和任务为中心
(1)作坊式的项目管理模式。当社会经济和技术还处于较低水平的时候，礼
(1)培养高素质的项目经理
(1)小规模的以项目管理为主的组织，项目是其主要的业务。
(1)技术优势
(1)拥有任何项目组中本专业技术方案的最终决定权。
(1)柔性化矩阵结构具有一定的明确性
(1)满足以项目管理为中心的要求。
(1)由于没有专业职能部门，没有职能专家集中带来的经济性，出现资源
(1)电力局计划处根据电网发展规划和负荷发展情况提出项目建议，报有
(1)确定项目所采用的技术标准和规范
(1)组织效率方面：本文选取完成一个项目的工曰数来衡量组织效率的高
(1)统一指挥权最大限度授予项目组负责人，项目组负责人对项目全过程
(1)调整前的结构是长期受电力企业管理体制和分配体制影响而形成的组
(1)项目经理在项目初始阶段必须研究、熟悉合同文件，必须完全了解合
(1)项目经理拥有本项目组各专业人员组成的最终选择权。
(10)施工结束由电力局基建处和生产技术处组织进行工程项目的竣工验
(11)电力局电网运行管理部门一电力调度中心编制启动方案进行工程的启
(2)D-B设计施工总承包：承包商按照合同约定，承担工程项目设计和施工(施
(2)’堤计的专业化和社会化。随着经济的发展和技术的进步，社会上出现了
(2)专业职能部门负责人仅负责专业技术管理，促进专业技术知识的枳累
(2)以成果和成绩为中心
(2)制度优势
(2)可以满足灵活性的要求。
(2)国内工程总承包现状川”删
(2)总承包能克服设计、采购、施工脱节，使工程项目的整体方案不断优化。
(2)成本方面：由于本文仅以相同规模、相同类型的变电工程设计项目所
(2)拥有本专业人员的技术能力的考核权。
(2)明确职责，建立双重考核体系
(2)柔性化矩阵结构具有较好的经济性
(2)电力局计划处委托或通过招标确定设计院(工程公司)进行项目总承
(2)电力局计划处委托设计院进行项爵可行性研究报告和所址、线路路径
(2)组织中的人员具有较高的素质和团队合作精神。
(2)组织评审和决定专业技术方案
(2)调整前以计划任务为主．各专业室接受并完成院领导分派的设计任务，
(2)难以满足灵活性的要求。由于电力：E程总承包的方式多种多样，而且
(2)项目经理拥有本项目组各专业人员的业绩考核和奖励分配权。
(2)项目经理是设计院法定代表人在工程项目上的全权代理人，负责对外
(3)E-P或P—C总承包：E-P设计采购承包，P—C采购旌工承包，均属于工程建
(3)人才获取优势
(3)以关系为中心
(3)保留专业室结构满足电力工程项目专业性强要求专业分工的特点，有。
(3)对专业工作成品实施校审核，保证工作和输出产品的质量。对于不符
(3)技术保证措搪
(3)拥有任何项目组中涉及本专业的专业技术提成的权利。
(3)施工的专业化和社会化。与设计专业化和社会化的同时，项目施工也完
(3)施工结束由电力局生产技术处组织进行工程项目的竣工验收。
(3)普通员工得以摆脱“金字塔”的重负，从完整的工作程序中体会工作的意义，
(3)有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、
(3)柔性化矩阵结构具有较好的远景的方向
(3)满足用户(业主)及项目的特殊要求
(3)电力局计划处和基建处分别组织项目可行性研究报告和所址、线路路
(3)组织具有良好的企业文化。
(3)组织结构理论的发展历史说明不存在～个一成不变的、普遍适用的、
(3)调整前项目总协调须由院领导担任，项目多时不堪重负。调整后大量
(3)项目经理是设计院法定代表人在工程项目上的全权代理人。
(35] 刘永斌等《组织结构理论的发展与大学组织结构的调整》教育科学研
(4)EPC设计采购施工总承包：承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、
(4)关于适合项目管理的组织结构的争论
(4)地级电力设计院规模小、人员少，但对于一个电力工程项目必须具备
(4)对项目提供必要的支持。
(4)理解本身的任务和共同的任务方面
(4)电力局基建处委托设计院进行初步设计并提出时间和质量要求。
(4)电力局电力调度中心编制启动方案进行工程的启动投运。
(4)能有效地对项目全过程进行进度、费用和质量的综合控制，有利于实现
(4)调整前每个人只面对一个专业室负责人的职位，调整后在项目经理职
(4)项目管理专业的诞生。随着社会经济技术的进一步发展，工程建设项目
(4)项目经理拥有获取院部必要财力、物力支持的权利。
(4)项目进度、费用、质量控制
(5)决策方面
(5)初步设计通过评审并得到批复，由设计院提供土建施工图纸和预算及
(5)支持配合项目经理工作。
(5)组织协调或申请评审和确定涉及到多个部门的综合技术方案
(5)能充分发挥建设过程中设计的主导作用。工程总承包一般情况下设计由
(5)调整后组织比较模糊和混乱，稳定性也比调整前差。
(5)项目管理专业崛起和工程公司应运而生。工程建设项目是一个系统工程，
(5)项目经理拥有获取顺利完成项目的提成权利。
(6)从整个社会角度看，由于总承包商是专营项目管理和工程承包的组织，
(6)电力局基建处开始土建的旌工招标、监理招标和电气设备招标。
(6)稳定性和适应性方面
(6)项目全过程管理
(6)项目管理咨询公司和项目管理承包。随着项目管理作为一门科学和一门
(7)BOT项目管理模式。BOT(Build一0perate—Transfer)项目管理模式是从项
(7)永存性和自我更新方面
(7)电气设备招标后，由电力局供应处和物资公司进行物资采购，设计院
(8)电力局基建处开始电气安装招标。
(9)设计院提供电气部分施工图纸，在土建工程完工后，电气施1二队歼始
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