领导战略思维与创新教材(PPT 80页)
所属分类:战略管理
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第一轮次发政策财,天上掉馅饼。
第二轮次发关系财,幕后抱馅饼。
第三轮次发技术财,自己造馅饼。
第四轮次发管理财,小饼变大饼
什么是管理
PeterDrucker名言
Dothingsright
Dorightthings
管理是做正确的事和正确地做事
效率:以最少的投入获得最大的产出
效果:达到目的
管理追求的是——效率和效果
手段:效率结果:效果
效果/效率矩阵
高
有效性
低
战略导向的影响力(国家、地区)
战略导向的影响力(城市)
战略导向的影响力(企业)
(一)什么是战略?
军事上的战略
工业管理中的战略
日本汽车工业的兴起
日本照相机工业的兴起
战略的定义:
相对较长时间段内的目标;
相对较长时间段内的策略。
关键词:
当明天真正来临的时候,
你和你的企业已做好了准备。
企业管理的层级
管理一段:经验管理;
管理二段:效率管理;
管理三段:成本管理;
管理四段:质量管理;
管理五段:人性管理;
管理六段:知识管理;
管理七段:创新管理;
管理八段:文化管理;
管理九段:战略管理。
企业管理的系统
各级管理者工作侧重
企业高层:
A、发展规划;B、控制执行;
企业中层:
A、目标计划;B、团队建设;
企业基层:
A、计划实现;B、信息反馈。
正本清源、克服管理错位!
企业的发展导向
产业—产品导向:
关注固定资产、现有产品、技术、价格;
战略—品牌导向:
关注市场需求、锁定目标、作资源整合。
忘掉你的产品、想市场!
忘掉你的价格、想通路!
企业发展导向的结果
以产业为导向的产品经营:
结果往往是——价格战!
以战略为导向的品牌经营:
结果就是——持续发展!
持续发展必须战略转型!
企业组织结构的变化
传统结构:现代结构:
“战略”概念的误区(1)
战略规划并不是预测:
任何要掌控未来的企图均不现实;
如试图预测未来,结果将是怀疑目前。
战略规划须具“前瞻性”
而非“先知性”。
“战略”概念的误区(2)
战略规划并不涉及未来决策:
“战略”概念的误区(3)
战略规划并非企图消除风险:
经济活动:
把资源投入于未来;
巴菲克定律:
更大的风险—更大可能的成果;
成功的战略规划:
就是提高承担更大风险的能力。
“战略”概念的误区(4)
战略规划不是一项技术:
计划必须量化,而战略则不能;
战略规划是思想、分析、和判断,
是一种责任而非技术!
应量化的未量化(策略及计划);
不能量化的却总想量化(战略)。
(二)战略的三个层面
公司级
竞争战略
职能战略
战略规划的三级结构
(1)企业总体战略
(3)职能战略
市场营销战略
财务战略
生产作业战略
研究开发战略
人力资源战略
(4)三级战略实施要素
公司战略:
舍得法则,误区:盲目进入;
竞争战略:
锁定法则,误区:草木皆兵;
职能战略:
针对法则,误区:各自为政。
方向明确、目标清晰、计划落实。
某企业公司战略与品牌定位
企业定位:
为工程建筑行业提供重型机械设备及服务!
产品A:中国同行业的领跑者。安全、可靠!
产品B:中国同行业的先行者。稳定、持续!
产品C:中国行业标准制定者。精品、领先!
A产品:锁定竞争对手为:国际第三品牌;
B产品:锁定竞争对手为:国内第一品牌;
C产品:锁定竞争对手为:国际第一品牌。
具体措施:
竞争对手的分析;
自身资源的分析;
核心竞争力确定。
职能战略(A产品)
研发:发展中大吨位系列;
生产:发掘潜力业绩提升;
品质:持续提高安全可靠;
渠道:专业化销售力培植;
销售:建立大客户管理部;
市场:品牌内涵国际市场;
人力资源:目标绩效管理;
价值链:重点后向一体化;
财务:建立决策支持功能。
职能战略(B产品)
研发:国产化、稳定、持续;
生产:以销定产、稳步扩大;
品质:注重稳定、可持续性;
渠道:与A产品渠道半整合;
销售:边缘蚕食、重点进攻;
市场:与第一品牌反向诉求;
人力资源:目标绩效销售力;
价值链:重点是前向一体化;
财务:市场第一、利润第二。
(三)公司级战略
我们的业务是什么?_____利润驱动
企业战略管理首要问题
宗教——人从何来?最终到哪去?为什么?
哲学——人是什么?应该是什么?为什么?
伦理——道德是什么?应该是什么?为什么?
战略——业务是什么?应该是什么?为什么?
核心竞争力
什么叫核心竞争力:
从顾客的观点——产品没有替代品
从竞争者的角度:能力别人无法模仿
例一:麦当劳:品质管理;服务
例二:肯德基:善良的肯德基——花钱培养中国快餐
(四)我们如何竞争
如何全面理解市场营销
从三个层面来认识市场营销
作为技巧存在的市场营销
作为策略存在的市场营销
作为观念存在的市场营销
规划组织的基本理念
1、组织的基本理念
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