财务预算的编制项目管理方案(PPT 91页)
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一、财务预算概述
二、财务预算的编制方法
三、现金预算与预计财务报表的编制
财务预算的编制项目管理方案(PPT 91页)简介:
(一)明确经营目标
预算是具体化的企业目标,企业的总目标通过预算被分解为各级各部门的具体目标,使得各部门目标明确,各司其职,从而保证企业财务目标的实现。总之,编制预算的目的是为了贯彻目标管理的原则,指导和控制业务的执行,帮助人们更好地明确整个企业的奋斗目标,清楚地了解自己部门的任务。
(二)协调各方关系
企业部门间职责不同,往往会出现互相冲突的现象。例如,企业的销售、生产、财务等部门分别根据本部门情况,编制出对自己而言最好的计划,但该计划在其他部门却未必行得通,如销售部门根据市场预测,提出一个庞大的销售计划,但生产部门可能没有那么大的生产能力。通过财务预算,可以更严密地组织起整个企业各方面的工作,把企业内部有关协作单位的配合关系,也纳入统一的计划之中,使企业内部上下左右协调起来,环环相扣,达到平衡。这样,也就更能发挥预算的控制作用。
(三)控制经营活动
企业计划一经确定,就进入了实施阶段,管理工作的重心转入控制,即设法使经营活动按既定计划进行。控制过程包括经营活动状态的计量、实际状态和标准的比较、两者差异的确定和分析,以及采取措施调整经济活动等。预算是控制经营活动的依据和衡量其合理性的标准,当实际状态和预算有较大差异时,要查明原因并采取相应措施。
(四)考核评价业绩
预算工作不能只限于编制,还应该包括预算的执行。在生产经营过程中,把实际情况与预算加以比较,揭示出来的差异,一方面可以对每个人的工作进行评价,并据此实行奖惩和安排人事任免,促使人们更好地工作。另一方面也可用来检查预算编制的质量,有些实际脱离预算的差异,并不表示实际工作的好坏,而是预算本身的问题,使预算脱离了实际。掌握这些情况,有利于改进下期预算的编制工作。
预算作为考核的依据,比用过去实际水平作为依据效果更好,超过上年或历史最好水平,只能说明有所进步,而不能说明这种进步已经达到了应有的程度。由于客观条件的变化,收入减少或成本增加并不一定是管理人员失职造成的,很难依据历史变化趋势说明工作的好坏。当然,考核时也不能只看预算是否完全执行了,某些偏差可能是有利的。例如,增加推销费用可能对企业总体有利;反之,年终突击花钱,虽未超过预算,也不是一种好的现象。
财务预算编制原则:
(1)编制预算要以明确的经营目标为前提。例如,如果确定了目标利润,就能相应地确定目标成本,编制有关营业收入和费用成本的预算。
(2)编制预算时,要做到全面、完整。凡是会影响目标实现的业务、事项,均应以货币或其他计量形式来具体地加以反映,尽量避免由于预算缺乏周详的考虑而影响目标的实现。有关预算指标之间要相互衔接,勾稽关系要明确,以保证整个预算的综合平衡。
(3)预算要积极可靠,留有余地。积极可靠是指要充分估计目标实现的可能性,不要把预算指标定得过低或过高,保证预算能在实际执行过程中,充分发挥其指导和控制作用。为了应付实际情况的千变万化,预算又必须留有余地,具有一定的弹性,以免在意外事项发生时,造成被动,影响平衡,以至于影响原定目标的实现。
全面预算的编制程序:
企业预算的编制设计经营管理的各个部门,只有执行人参与预算的编制,才能使预算成为他们自愿努力完成的目标,而不是外界强加于他们的枷锁。企业预算的编制程序如下。
(1)最高领导机构根据长期规划,利用本、量、利分析等工具,提出企业一定时期的总目标,并下达规划指标。
(2)最基层成本控制人员自行草编预算,使预算较为可靠,较为符合实际。
(3)各部门汇总部门预算,并初步协调本部门预算,编出销售、生产、财务等业务预算。
(4)预算委员会审查,平衡业务预算,汇总出公司的总预算。
(5)经过行政首长批准,审议机构通过或者驳回修改预算。
(6)主要预算指标报告给董事会或上级主管单位,讨论通过或驳回修改。
(7)批准后的预算下达给各部门执行。
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