华彩咨询-中企联集团集团管控培训教案(PPT 126页)
所属分类:企业咨询
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点击下载一,关于管控体系
二,管控模式
三,管控基于多层次治理体系
四,集团战略处于管控体系的中央位置
五,管控体系中的组织体系整合
六,职能管控,业务管控与支撑性管控
七,管控机制与管控环境
八,风险管控体系
中企联集团管控与风险管理体系
我们的目的
1,集团公司的管控特征
关于集团型公司
集团管控的现状
2,管控就是控制+管理----基于控制的管理
母公司通过制度输出达成对子公司的控制
集团总部普遍的错误在于
集团公司管控乏力的根本问题
管控模式怎么形成?
以价值管理为导向
台塑--强调以组织管控为核心(总管理处)
层层管控到工厂的运作管理
华润导入6S集团公司管控体系
壳牌以它的资源为核心进行掌控
ABB以支援型专家体系来自觉的发生协同效应
辉瑞集团层面的产品门类管理
事业部层面--强调产品序列管理
子公司层面-产品的生命周期管理
全球钻石产业体系
治理的问题
子公司治理的问题
设计治理管控的六大步骤
世界投资神话-巴非特
华人翘楚--李超人
长江实业集团
长实——和记黄埔组织架构
长实各层次战略计划的侧重点各不相同
和记黄埔七个产业之间的互补
利润从何而来
集团整体战略不同于单体公司战略,它的制定应该先于各子公司战略,并且是子公司战略制定的前提和基础
集团战略的核心变量
集团投资组合战略
建立行之有效的产业组合策略
制定横向战略
2,总部重新定位
核心管理流程体系
母公司的共享平台的打造
横向协调的方式
职能与业务管控
战略管理体系有助于实现一体化管理
财务管控的功能配置
集团集团公司财务制度管理的内容
财务管控的组织
母公司主要管理子公司的四类人
形成密切协调的流程体系
并对制度体系的推行提出切实建议
管控体系是实现集团协同效应的关键
管控机制的构筑
通过管控的核心要素产生的子公司的目标体系
风险与收益自控的目标
集团绩效管理体系---月度业绩报表和程序
每季第一个月--进程汇报会
每季第二个月---进程审议及指导会
季度末/年度末业绩考核会---会议议程及目的
财务老三表仅仅是管理报告系统的基础
集团公司管控需要的是通过管理报告集成信息平台
总裁层面会议—示例
集团管理体系的指挥与反馈体系的关系
对企业集团而言,整合效应越大,风险越大,管理损耗越大
风险管理不同与风险管控
比风险管理更重要的是集团公司风险管控体系
中远集团的组织结构
二,广泛收集风险管理初始信息
风险宇宙
三,风险识别与评价
1,进行全面风险识别
3,全面风险测评
四,制定风险管理策略,确定资源配置原则
五,风险管理体系的监督与优化
六,构建风险动态运作体系六大子系统
构筑相应以下机制,保障落实
设计全面风险控制计划体系,确定重大全面风险涉及部门与全面部门控制计划,在导入全面风险管理体系
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